题图：微车创始人&CEO、天使投资人 徐磊先生

无论是创业者还是投资人一直都在寻找新的机会，成为或捕到独角兽。我们经常问自己的一些问题：我们目前面临的机会有哪些？什么是不可逆转的大方向？如何判断自己所关注的行业已到达爆发的临界点？如何抓住机会并赢在起跑线上？......

相信你也在探索与求证的路上，这期捕Sir希望借徐磊先生创业者兼投资人的视角来看一看未来几年的互联网创业将会面临些什么。徐磊先生是一位连续创业者，现任微车CEO，此前担任创新工场战略发展部总经理，同时他也是一位天使投资人。希望徐磊先生的一些深度思考能让你在创业路上少走弯路。

交易类产品的崛起

在说未来的创业变化之前，我们先来回顾一下过去几年都发生了些什么。应该说互联网的创业，尤其移动互联网的创业是从2010年开始起步的，当时我从第一家创业公司出来加入了创新工场。

当初我们主要做的事情，就是为未来五年移动互联网的发展去做准备。那个时候的创业环境与今天很不一样，大家对移动互联网的认识还没有像今天这么清楚。

当时我作为创新工场战略发展部的总经理，做得更多的是一些规划与探索，基本上是我们去想方向，再去找产品经理、工程师这类的人组建团队，然后再做一些探索性的项目。

这样的过程其实是非常有意思的，因为在移动互联网最早的五年里我们遇到了挺多机会的，而现在，在面临巨头们把主要的行业和产品类型都占据了的现状时，需要思考的是未来几年我们的创业机会在哪里？

这个时候冷静分析就显得非常重要，比如我们去研究苹果的App Store上什么样的产品占据了主要的位置。

在App Store上我们可以看到排名靠前的大多是交易类的产品。比如，大众点评在早期还是一个信息服务类的工具，后来逐渐变成了一个团购这样的交易类平台，再之后大众点评与美团合并形成了新美大，它更是一个纯粹的交易类平台。

去年非常火的直播，虽然看上去是一个社交类产品，但它更多的也是一个交易类产品，只是它是虚拟道具的出售。

此外，从去年下半年开始到今年一直都很火的共享单车，也是交易类的产品，因为它离用户最后交易的环节特别近。这些趋势是我们要特别关注的，因为在五年前，工具类产品还有非常大的发展空间，但到今天可能都以交易类产品为主了。

所以，如今的创业者需要思考，如何让自己创业离交易更近？我认为这可能是未来几年大家必须要重点思考的一个问题。

产业互联是大势

今天的互联网已经变成人人都会使用的一个工具。早年的广播、电视，甚至更早的电，在早期都能作为一种技术创新的领先点供有志者创业，但到后期这些技术创新就会逐渐渗透到很多的产业当中，帮助原有的产业完成升级进化。

今天的互联网其实也处于这样的一个时间节点上，不管是互联网还是移动互联网，它对我们工作与生活的影响，已经达到了一个临界点，这使得现在我们可以借助它们去改造很多原有的传统产业。

比如已经提到过的团购、共享单车，其实都是在特定的产业里通过互联网这种工具产品，实现了对跨地域的经营和直接触达用户的效果，改变了这些产业原来的业态。

未来将会有更多的传统产业通过借助互联网方式的升级优化，这将爆发出更多的掘金机会。

道理很简单，中国从改革开放开始到如今，已经有将近40年的发展，在这期间其实有很多产业都是以简单粗暴的发展方式起来的。不像其它的发达国家，它们很多产业是经过百年的逐步发展起来的，已经较为成熟了，但我们很多产业可能就只有近40年的发展，因此，这当中很多产业的基础设施未必都是完善的。

这会给互联网创业者留下一个巨大的机会，我预计这个窗口期会有5-10年甚至更长。就像如今我所创办的微车，初期来看我们做的只是线上的一个车主工具，但如今我们做的事情已经远远超过了一个工具所能定义的范畴，我们要与大量的汽车产业和石油产业去结合。过去可能没有人会觉得一个线上的工具产品能去做这些，但是在今天的产业里，我们已经可以看到很多产品在整合产业资源。

比如唱吧，它过去是一个线上的娱乐产品，但今天它也涉及了线下的KTV。不管是以众筹的方式，还是以加盟的方式，唱吧从一个简单的线上产品，变成了一个与线下实体紧密结合的产品。当然，还有很多其它的产业，比如共享单车，毋容置疑它的确改变了整个自行车原有的产业链结构。

我猜想，在不久的将来，自行车的品牌可能就会从民用领域消失了，当然在某些专业运动里还会有一些独特的自行车品牌。现在我们可以看到市面上，原有的几十乃至几百种的自行车品牌开始急剧消失，因为60%-80%的用户骑的都是共享单车。

那未来会不会有更多的产业发生老玩家被新物种所取代的情况？

我们认为是必然的，而且这个过程是不可逆转的。因为我们可以看到，在很多传统产业里，互联网的运作方式具有独特的优势。

它的优势来自于哪里？我认为来自于用户。过去很多传统产业对于用户的触达能力是有限的，这个触达其实是一个双向的触达。一方面，企业能从用户那里得到越来越多的信息及数据；另一方面，运用互联网的手段，尤其是在移动互联网之后，很多公司所做的产品，对用户的触达能力在不断提升，这有助于产品形成一个闭环。

所谓的闭环是用户因为需要服务而使用你的产品，在使用你的产品过程中留下了越来越多的数据，你通过这些数据分析，是能了解到这个产业未来应该是一个怎样的发展趋势，也能更加清楚该如何给用户提供优质的服务，甚至有些服务会超过用户自身对需求认识的界限，从而催生出一些新需求。

好产品会创造新需求

在我看来，成功的互联网企业分为三个层次：第一个层次是实现了规模交易（薄利多销跑流量）；第二个层次是在规模的基础上实现关联交易（主业不挣钱以关联业务为主）；第三个层次是创造了新需求（打破行业边界创造新需求）。如果你的创业满足不了第一个层次就谈不上成功，而BAT的成功则源于它们已经达到了第三个层次。

我们以微信为例，微信这款产品使得你每天通讯的需求高速增长。过去你一天可能就发10-20条短信，如果你能发100条的短信，可能就已经是一个做短信广告的人了。但今天你在微信上会发多少信息、收到多少信息？绝对超过自己以前收发短信的数量。

这就是一种需求的增长，但这个需求的增长，你还不能简单地看成微信通过这种方式赚了多少钱，因为直观来看微信是不赚钱的，它不仅不收费，而且每天还要承担很多的服务器成本。但实际上，它改变了自己的成本结构，为别的服务降低了成本。

例如游戏的发行，今天一款游戏App，通过各种市场推广成本也很高，而对于微信来说，推广费用几乎接近零成本。所以有时候不是把成本做简单，而是把成本做复杂，通过关联业务，单一成本看上去提升了，但是你的关联业务的边际成本急速下降了。

今天成功的互联网巨头，都是把成本结构重新改变了。如果你与它对比单一的产品成本结构，可能会发现自己的成本更低，但如果对方本就不打算从这个事上赚钱，而且它也的确有能力通过其它服务来赚钱，那你的胜算其实是很低的。

有一句这么说，羊毛出在猪身上，千万不要不信这句话，虽然可能有一万家公司，在这件事情上做错了，但这或许是因为它们根本没有找到羊毛是什么，但不可否认有些公司是真的做到了。所以，如果当你真正理解透了产品的成本结构，哪怕它再复杂一些，也不一定是坏事。 

我们回过头再看微信，我说好的产品是创造了新需求的，就像几年前微信开始做打飞机这类游戏的时候，让中国原来可能只有1000万个手机游戏用户，一下子变成了1亿个。今天很多人都在玩《王者荣耀》，为什么大家会去玩？不是因为你真的需要，而是你通过社交平台接触到这些产品的信息被圈粉了。

你觉得大家都在玩，通过我们的朋友关系一起来玩会很有意思，慢慢地你就会形成这样的消费习惯，这种消费很可能是你以前从未发现的。信息流向开始发生改变了，由之前自上而下商家洗脑般向用户传递信息路径演变成如今自下而上用户可以反作用于商家的信息流向路径。

这个道理，其实也适用于产业互联网。产业互联网不仅仅是和线下有关，它和传统的各个行业都有关系，这些年互联网的发展归根结底，是用户在这个产业里的话语权发生了质的变化。

在过去100年各个产业的发展中，用户始终是整个产业链的最末端，扮演一个「最底层的角色」，用户在很多领域是没有发言权的，他的发言也不会被更多的人听到，直到类似大众点评这类公司开始出现。

因为有了互联网用户的使用反馈，类似大众点评这类平台用户的反馈也开始被更多的用户所看到，甚至能影响其他用户的消费决策。所以，我认为借助互联网技术实现的各个行业信息流向的改变，这是行业最本质的变化。

比如我们去做加油站的服务，看上去仅仅是一个交易服务，但其实更多的是让用户能够更多参与到整个交易过程中，让用户对油站不管是产品与服务的优劣都有自己的发言权。

判断产业爆发的临界点

是不是所有的产业都将会很快迎来掘金的机会？

其实也并不一定。你需要判断所在的行业是否到达了一个拐点时期，时机判断错了，自己就很有可能变成了先烈而非先驱。

比如说共享单车，为什么它是在2016年兴起，而不是更早的时间？从全球范围来看，早在1965年荷兰阿姆斯特丹就推出了政府主导的免费自行车，我们所熟悉的共享单车，已属于第四代共享单车的范畴，其最初形式在2005年的匈牙利已出现。如今再来看国内共享单车的快速爆发，源于它满足了这两个条件：

1）GPS的使用和普及，包括GPS芯片的成本降到了足够低，共享单车能定位这件事情更容易被解决了。

2）移动支付的使用和普及。在过去没有移动支付的时代，甚至你今天去欧美国家，在大多数国家和城市里依然需要通过信用卡才能解锁单车，而这就必须要面对一个客观的问题——需要建停车桩，要有停车桩用户才能借车和还车。

而在中国因为移动支付在全球范围的领先，我们可以快速把无桩的共享单车普及起来，这也是促成共享单车普及的「最后一根稻草」。

实际上，还有非常多的这类产业，例如电视台的节目。过去直播与电视节目是不分离的，而今天直播与电视节目是可以分离的。以前我们看到的每一个电视台都有固定的主持人，如今我们看到何炅八点钟在湖南台，九点钟可能就在浙江台。包括像喜马拉雅这样的音频平台，还有快手这样的短视频平台，正逐渐改变原有产业链的运作方式。

我相信再过五年，文娱行业的收视率可能就变成了一个过去式，没有人再关心收视率这个指标，转而关心有多少播放量，有多少独立用户，有多少点赞，收获了多少礼物，还有多少人完成了付费。

对于很多创业者而言，需要判断某个行业是否到了临界点？过去，我总结判断临界点是否来到，就会反问自己两个问题：这件事情是不是足够简单粗暴？这件事情是不是能特别方便地让用户体验到？

甄别真伪需求

过去几年，产品经理是一个很受大家欢迎的名词，人人都是产品经理、人人都在分析应该做什么样的产品，但如何来满足用户的需求？我们有真正关心过这些需求是否真实存在？

如今人工智能非常热，在过去一年里有很多人都提到人工智能会是未来的趋势。人工智能肯定是值得关注的，但它的发展成熟可能需要10年、20年甚至更长的时间。

我认为人工智能在很长一段时间内都不是初创者可以去介入的。因为人工智能可能就像是二十多年前的互联网，还处于早期的技术积累阶段，而这个阶段是需要有大量的资本及人力投入的，这个阶段是不可能有快速产出的，仍然是蓄势的阶段。

创业者在产业发展过程中真正能够受益的，还是在应用阶段。就像没有互联网或移动互联网技术的支撑，是不可能涌现出Facebook、腾讯这些巨头的。这些公司从零开始出现到成为巨头的过程，其实是应用技术发展的过程，而不是在技术的基础研究阶段。

如果初创企业把大量的精力投入到了眼前还处于基础研究的行业里，很有可能最后什么也得不到。无论是Google Glass还是3D打印，这些技术不是没有应用需求，而是没有大众应用需求。Google Glass到最后基本就停掉了，3D打印可能现在还是处于一些小众建模的领域的应用，但是这些需求曾经都在某一个阶段被大家热炒过。

对于创业者来说，不可能在所有的专业领域都去跟风，因为你不可能每一个领域都非常专。这些行业在过去这几年不能叫风口，而应该叫媒体热度，你如果是一个记者、一个评论员，是可以去跟的。但如果你是一个创业者，就必须要去判断这些产业在这个节点上到底是不是有真真切切的用户需求。

创业心得

创业至今，我自己也总结了三点心得：

1）不要自我设限，要通过学习不断进化。

创业至今，我感触最深的是团队的学习能力，你的团队能不能成为一个学习型团队，或者说团队是不是具备自身进化的能力。

此外，创业者不要给自我设限，比如我就是一个做工具产品的，或者我就是一个产品经理等等，这其实都是在给你自己划定了不必要的边界。以我自己创办微车为例，如果当初就定义为做互联网工具、做流量、做分发，那今天一定发展不起来。

三年前，我们对整个石化行业是完全不了解的，但今天我们敢说对成品油行业的了解甚至已经不低于任何一个从两桶油出来的人。因为我们对这个行业的认识是在不断快速学习当中的，我们一直在挖掘这个行业里有哪些是传统上有优势的，有哪些是传统上有一些痼疾却是传统模式所不能改变的，那这些就是我们团队需要不断去进化的基础。 

2）动态地看待自己的优势。

在进化的过程中一定要注意，有时阻碍我们进化最大的敌人是「优势」。比如，飞信为什么很难做到微信的程度？因为它很难摆脱自己已有的优势。短信是一件非常容易赚钱的事，飞信不会把自己赚钱的业务替代掉，因为公司的DNA在那、财务报表在那、股东要求的回报在那。所以有些时候如果舍不得扔掉自己原有的优势，几年后就变成了公司发展的包袱。

再以腾讯为例，它用微信颠覆了自己的QQ，全球范围来讲都很少有公司能做到。设想一下你作为CEO，两个部门天天在自己面前撕，一个部门很赚钱，另外一个部门想做一点创新但是不盈利，可能还要亏损五年甚至十年，并且还要向你要资源才能做。你能容易做出决策吗？这是非常不容易的。

所以企业需要快速对自己的优势有一个趋势性的判断，如果这个优势不在未来趋势上，你无论如何都要放弃这个优势。

3）不赢在起跑线上就等于输。

团队在发展过程中要能够不断地给自己积累核心资产。比如资金，就像今天的苹果、腾讯，它们都有大量的资金储备，这些资金就决定了它们未来也许能把握更多的发展机遇。

当然对更多的初创公司而言，可能还没有太多的盈利能力，早期积累的也许是用户、数据、品牌，也许是团队的执行能力和组织能力。那怎么来评判，什么样的资产对公司才是重要的？我认为评判标准只有一个，就是在你现有积累的这些资产当中，能不能帮你在未来做某项业务的时候赢在起跑线上。

在起跑线上，你必须领先别人，不要让别人有与你平等竞争的机会，这是一个创业公司要解决的问题。如果一家创业公司，在一没钱二没人三没有基础的情况下，你希望去追别人，那你几乎是不太可能的。必须要在一个界定很清晰的垂直细分领域里有领先别人的能力。

【钛媒体作者：徐磊，文章首发于微信公众号捕手志ID：ibushouzhi】