模仿恐怕不灵了,“自组织生态能力”才是国产手机的变革起点

摘要: 手机厂商未来的制胜点,专利、渠道甚至是产品都只是表面因素,核心仍在于打造自组织的生态能力。

在华为、小米之后,又有几家国内手机厂商跳进了“自研芯片”的圈子。长期以来,手机芯片等关键元器件一直是限制供应链产能的一大命门,近段时间手机元器件成本的涨价也让国内手机厂商再度陷入被动。于是有媒体指出:自研芯片或是手机下一个变革的起点。

自研芯片领域不乏成功案例,国外的苹果、三星,国内的华为以及刚刚上路的小米,可解决供应链、渠道等一系列问题的关键当真是“亲力亲为”吗?资深媒体人秦朔老师的一篇文章,似乎揭示了手机厂商未来的制胜点,专利、渠道甚至是产品都只是表面因素,核心仍在于打造自组织的生态能力。

爆发式增长和渐进性扩张

尽管格局几经变幻,国内手机市场一直流行着两种文化,即爆发式增长和渐进性扩张。小米、OPPO、vivo无疑属于前者,而后者也不乏有为之背书的品牌,比如华为、早期的联想和中兴。

很难从主观上评判两种“文化”的优劣,在本质上都属于“红利叠加”的产物。比如小米的崛起离不开互联网模式的红利,OPPO和vivo的亮眼表现与之在线下渠道的坚持不无关系,即便是看似渐进性增长的华为,也离不开3G、4G、消费升级等一次次利好因素的出现。

实现爆发式增长的手机厂商往往扮演着颠覆者的形象,正如互联网模式对传统运营商模式的颠覆,OV的全渠道模式又引发了对互联网模式的重新思考。爆发式增长是一个“做大”的过程,有机遇也有风险,且均在市场上一一验证。一种是刻意追求高销量,不惜以免费、亏钱的方式卖手机,最终对品牌形象、合作伙伴、用户体验等造成难以挽回的损害。

另一种比较聪明的是,在追逐高销量的同时还试图谋求利润,在产品定价上主张入侵中高端市场,幸运地收割了用户和远高于竞争对手的营收。

作为战场上的另一方,华为等渐进性增长的厂商扮演了被颠覆的角色,本身就是市场上最早的一批玩家,也是所谓既得利益者。渐进性扩张是一个“做精”的过程,颠覆者的出现对这类厂商同样形成了两种刺激,要么审时度势并在市场策略、技术研发、营销手段等方面与时俱进,从被颠覆的对象转型为新格局的“弄潮儿”。要么因为动作上的保守缓慢或者不肯放弃既得利益,对市场趋势产生误判,最终彻底成了被颠覆的对象,这也是很多旧巨头没落的原因所在。

不过,从外界的因素来看,国内手机市场的饱和以及全球手机市场增长趋缓都是不争的事实,尤其是中国信息通讯研究院公布的数据显示,2017年3月份国内手机市场的出货量出现了同比下降的态势。对于这样一个饱和的市场,新一轮爆发式增长的出现已经是小概率事件,渐进式扩张将成为行业发展的主线。由此来看,华为、荣耀、OPPO、vivo、小米等其实站在了同一起跑线上。

为何会聚焦在自组织生态能力?

事实上,小米等选择自研芯片并非空穴来风。得益于华为的麒麟芯片,荣耀在供应链、供应商管理等方面具备先天优势,不需要仰人鼻息,特别在元器件成本上涨的情况下,这一能力显得尤为珍贵。

然而在赵明给秦朔的答案中,却并未刻意强调华为在研发方面的优势,而是归因于“不停地扩大自己的能力边界,把合作伙伴的能力变成我的能力”。联想到赵明此前在GMIC上表达的“有朋友有未来”的生态观,可以看出,华为与荣耀作为渐进性扩张的代表,所信奉的仍然是“向外扩张的组织和不断扩展的边界”。

无独有偶,“游侠”凯文·凯利在《失控》一书中提出了“蜂群思维”,蜜蜂分群的时候,统治者不是蜂后,蜂后只能跟着,是蜂后的女儿们负责蜂群应该何时何地安顿下来……蜂群思维的神奇之处在于,没有一只蜜蜂在控制它,但是有一只看不见的手,一只从愚钝的成员中涌现出来的手,控制着整个群体。凯文·凯利将其归纳为:放弃集中控制,打造自组织的生态能力。

而之所以将“自组织生态能力”形容为手机的下一个起点,原因在于这一思想已经渗透到手机的供应链、渠道、软件生态等一系列环节中,并与传统形态形成了显著差异。

供应链管理:苹果式强权的“落败”

乔布斯缔造了苹果的起死复生,但真正让苹果在新世纪走向巅峰的却是继任者库克,而库克曾是苹果供应链体系的掌门人。恰因如此,虽然外界追捧苹果在产品上的成功,然而在友商中间,苹果的供应链管理却被封为圭臬。

苹果在供应链管理方面的强权绝非以讹传讹,在苹果自身遭受盈利压力时,逼迫供应商降低元件或服务价格便成了直接选择。比如从2016年第一季度开始,苹果加强对供应链的严格管理和控制转移,特别是要求中国台湾相关的供应商降价20%。

但情况似乎出现了转机,一则随着苹果出货量的下滑,不少供应商正在谋求降低对苹果的依赖,比如富士康加强了与其他手机厂商的合作;二是不久前高通起诉了苹果的四家代工厂,再次给供应商敲响了警钟:在苹果的强势和命令下,四家制造商不惜拒绝履行与高通执行了近20年的协议,给自己造成了巨大的商业风险。

国内不缺少苹果的追从者,以至于延伸到对供应商的强硬管理上,此前也曾有媒体报道小米与供应商关系中“量大欺人”的现象。可强硬的前提是,手机厂商的出货量基数很大,且一直在保持增势。一旦这个前提被打破,没有供应商愿意与之“一荣俱荣,一辱俱辱”,表现出来的就是供应链问题上的危机重重。

诚然,当市场竞争趋于稳定,爆发式增长成为小概率事件的情况下,供应商也在谋求更加平等的供需关系。除了加强自身的研发能力,如何与供应链企业实现共同进化成为手机厂商需要思考的新问题,例如坚持严格的供应标准,同时又保障供应商的利润,进而在提升供应商水准的同时也加强产品的品质,这大概就是蜂群思维中那只看不见的手。

渠道管理:不同定位下的商业抉择

进入2016年之后,国内手机市场对渠道的讨论空前的激烈,尤其是线下渠道大有被“封神”的迹象。一如当年对互联网渠道的追捧,大多数手机厂商在线下渠道的问题上,依旧表现出了一定的盲目性。

笔者比较推崇赵明关于“能力边界”的说法,在巨头林立的手机市场中,不同厂商之间有着不同的优势和劣势,好比说OPPO、vivo在线下渠道上的强势离不开近十年的深耕,与线下的一二级代理商形成了强大的利益共同体;再比如说小米、荣耀与生俱来的互联网基因,对互联网渠道和电商平台有着良好的消费者基础。这些都是决定手机厂商渠道策略的参考。

不过,现实并没有遵循理想中的发展轨迹,小米、魅族、金立甚至是锤子在线下渠道的布局上都略显疯狂。以小米为例,在积极推进小米之家零售店的同时,还与连锁巨头迪信通等线下渠道商达成了相关合作。结果似乎有些不尽如人意,从今年2月份的线下销量成绩来看,OPPO以700.2万台的成绩夺冠,vivo达到了617万台,小米仅为110.2万台,甚至与荣耀在“轻模式”下取得的207.5万台也相去甚远。

一个简单的道理,销售渠道和商业本质并没有必然的关联,线上渠道和线下渠道对产品的结构成本有着不同的要求,拿着线上渠道的结构成本去冲击线下市场,对渠道商乃至用户都是一种伤害。按照自组织的原则,渠道商应该具有自治的特性,没有强制的中心特性。简而言之,给渠道合作伙伴赚钱的机会,使其愿意进行合作,愿意加大投入。

当然,在供应链和渠道管理之外,企业的内部管理、用户管理以及软件生态等也可以看到自组织生态的趋势。举个例子来说,安卓的卡顿和碎片化一直是诟病的槽点,手机厂商也积极在这个层面进行优化,传统的做法是提高硬件配置,再通过跑分向消费者展示实力所在。

但自组织生态下的做法,向上与软件厂商合作进行针对性的优化,比如荣耀在“王者荣耀”、“阴阳师”等热门游戏上与上游厂商的合作;向下积极收集用户反馈,同时自身在产品上进行严格的老化测试等,同样是自组织的思路。

结语

手机行业的残酷竞争随着市场的进一步饱和将会更加激烈,留给爆发式增长的机会也越发的渺茫,且以往的案例证明,短期的功利主义并不能形成能够传承的竞争力。这个时代,需要的是打造足够良性的自组织生态。

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