钛媒体注：美国东部时间4月21日晚，第20届哈佛中国论坛在哈佛大学举办了开幕前的欢迎仪式。小米科技创始人、董事长兼CEO雷军发表了现场演讲。

雷军认为，小米能够取得成绩最重要的是“创新”：首先是技术创新，“对一个公司而言，只有把技术做到极致，才能胜出。每一个点都比别人做得更深一些，你才有机会获得市场”；其次是商业模式的创新，小米的创新在于，用了互联网的技术和方法论来做手机以及一系列的消费电子产品。

而在互联网+的时代，有两点不容忽视——极致的用户体验与极致的效率：

口碑是“超越预期”，只有做到极致，才有机会超越预期。极致产生口碑，而口碑的好处是，使得marketing成本几乎为零。对于极致的效率，雷军用马云做了例子——马云连睡觉都在挣钱。

所以互联网给传统企业的第一个启示是：极致思想，必须有效地降低所有运作成本。

雷军称，通过让更多的用户参与到做手机上来，小米做到了有效听取用户的意见。这一点其实就是互联网版的群众路线，讲究从群众中来，到群众中去。

互联网给传统企业的第二个启示是：用各种技术手段、方法论来探索如何提高全流程的效率。

“互联网到了后来就是全部免费的模式”，雷军说，“小米在过去5年里，坚持了成本售价”，这就对小米的效率提出了很高的要求。

他讲到，小米一开始的市场推广成本是零，能够活下来并长大，是因为小米把事情做到了极致，有足够强大的口碑效应，这就导致了小米供应不足，而不是人们说的饥饿营销；至于销售成本，小米不用任何渠道，而是通过小米网、天猫和京东销售，把这部分费用节省了；对于研发成本和运作成本，他认为只要专注于一款产品就是解决方法。

在雷军看来，一味追求毛利率是条不归路。因为提高毛利率无非两种办法：

第一种方案是涨价。把用户口袋的钱抢过来到自己口袋，如果那样做我们和用户永远都是敌人。

第二种方案就是偷工减料。控制成本是一种表象说法，大家都知道控制成本越往后走，压力越大。一旦没有底线，就开始偷工减料，这就是为什么很多商品之后越来越差。

想要成为一家伟大的公司，就要看这家公司有没有勇气限制自己的毛利率。雷军讲，“小米要帮助中国公司把更多产品变得越来越好，越来越便宜”。所以小米进入了70几个细分行业，被小米比下去的公司，现在重学小米的模式，做的甚至比小米还好。

雷军坦言，小米也有很多的挑战，其中之一便是如何去接触到90%的用户，小米的解决方式是试点线下。结果发现，它的成本甚至比电商还便宜。根据雷军的介绍，一年内他们开了70家店，而现在“小米之家”每平米的销售额排在世界第二。

现在大家都在讲“新零售”，雷军认为这个方式对于小米来讲，需要解决很多的问题：

第一点，解决低频问题。比如“卖手机”是一个低频的行为，那么店面中就可以对销售的产品进行合适的品类组合，这样可以让低频产品组合成高频产品。很多人认为小米不够专注了，其实这是对小米的商业模式不了解。

第二点，怎么能把每一个产品做得感动人。

第三点是成本定价。雷军讲，“当消费者相信我们产品到了“闭着眼睛购买”的程度，这就意味着转化率非常高”。

在他看来传统实体店不会倒闭，相反，通过电商的方式会让线下零售店越来越火，零售店的很多优点——现货、体验，这是电商没有的。而电商的核心优越性是价格低，如果我们将商品线上和线下的价格保持一致，那么这就是无敌的商业模型。（钛媒体编辑张霖综合报道）

以下为雷军演讲实录：

小米是一家年轻的创业公司，我们刚刚度过了7周岁生日。当年七八个人喝了一碗小米粥就创业了，所以公司就叫小米，小米加步枪的创业精神。

手机市场是竞争最激烈的市场。前有苹果、三星、华为三巨头，一个十来人的的手机公司，才用两年半的时间，就成了中国第一，世界第三。在小米成立的第4年，我们的营业额就突破了100亿美金。

小米取得这些成绩最重要的是靠创新。一家小公司，如果不创新的话，它是一点机会都没有的。那么，小米到底做了哪些创新呢？

第一个是技术创新。一个产品公司，技术上必须要立得住。所以技术创新是小米最核心的东西。我说两个例子：

我们去年发布了小米mix。它革命性在于其正面全是屏幕，我们做到了91.3%的屏占比。大家不要小看这个91.3%，因为这需要解决很多问题，例如听筒、摄像头如何设置，各项功能如何重新设计？

小米mix获得了美国媒体的好评，最有趣的评价是“小米发布了iPhone8”，它在全球引起很大反响，包括三星的S8都往这个方向靠拢。我相信，在不久的将来，小米mix将带动全行业的潮流。

酝酿了3年，我们在今年2月份发布了手机芯片，成为世界上除苹果、三星、华为以外，第四家有手机芯片自主研发能力的公司。这对我们这样一个年轻的公司来说，是极其不容易的。因为我们靠的是自主研发而非收购。

通过以上两个小例子，我想告诉各位：对一个公司而言，只有把技术做到极致，才能胜出。每一个点都比别人做得更深一些，你才有机会获得市场。

第二个创新是商业模式的创新。大家很熟悉“互联网+”这个词。小米的创新在于，我们用了互联网的技术和方法论来做手机以及一系列的消费电子产品。

我认为互联网+有两点非常重要：

极致的用户体验。

做一个产品，一定要让用户真心觉得它好用。我一直在说“口碑”，我花了很长的时间来思考，“什么样的东西有口碑？”口碑不是说便宜、好或者又便宜又好。口碑是“超越预期”。只有做到极致，才有机会超越预期。极致产生口碑，而口碑的好处是：使得marketing成本几乎为零。

极致的效率。

常有人跟我开玩笑说，你们小米卖那么便宜是在打价格战。我说，互联网从来不打价格战，大家都是直接免费的。我们回想一下，互联网上最常用服务的几乎都是免费的。所以，价格战打到极致的程度就是免费。我们谈到互联网的时候，其极致体现在何处呢？举个最容易理解的例子，马云连睡觉都在挣钱。

所以互联网给传统企业的第一个启示是：极致思想，必须有效地降低所有运作成本。

7年前我想做一家手机公司，但是我不想做第二个苹果、三星、华为。我想到了用互联网方式来做硬件——假如我在互联网上号召几百万人帮我出主意，那么我们产品的用户体验一定会很出色。在过去的几年，我们坚持在论坛上听取用户的意见，不断改进，风雨无阻，每个星期发布一个新的版本，这在硬件公司是极为罕见的。你更新失败一次，一亿台手机就不能用了，这是不是一场灾难？所以，硬件跟互联网不一样的地方在于：如何保证品质实现每周更新。

在过去的几年里面，我们收取了1.5亿条用户意见，这产生了一个新的问题：如何有效地听取用户意见？

我们用了很多模式，让有效的用户意见被顶上来以便我们能听懂用户的声音；我们也发动了很多发烧者帮助我们完善软件。小米现在支持50多种语言，这些语言都是网友们义务完成的。苹果是完全保密的，它什么都不会告诉你。但是小米不是，小米是“我们大家一起来干”，小米有效地让更多的用户参与到做手机上来。所以小米给用户最大的价值是参与感。

这有点像农家乐，你花两三个小时钓起来几斤鱼，卖得比菜市场的贵几倍，但你吃得开开心心的。因为农家乐赐予了你参与感。小米把这种参与感揉进了当中，所以小米刚起步就有如此多的粉丝紧紧追随。

互联网有着强大的管理能力，它能够把用户的意见作有效地收集整理起来。这其实就是互联网版的群众路线。群众路线讲究从群众中来，到群众中去。

互联网给传统企业的第二个启示是：用各种技术手段、方法论来探索如何提高全流程的效率。

我刚才说过了，互联网到了后来就是全部免费的模式。所以小米在过去5年里，坚持了成本售价，我们其实是零毛利的。零毛利就意味着我们没有市场费用、销售成本、渠道成本，那么在这个压力下如何经营一家公司？这就对效率提出了空前的要求。

在过去的一年时间里，小米100美金成本的东西，就定价100元美金。怎么做到呢？很简单，小米刚开始的几年，marketing的成本是零，我们没有花过任何一分钱买过一个用户，做过任何一次广告。因为我们把事情做到了极致，有足够强大的口碑效应，过于强大的口碑效应使得小米供应不足。很多人说我们是饥饿营销，其实我们是供应不足。

那我们又是如何省掉销售成本的呢？前3年，我们不用任何渠道，我们叫前店后产，自己开了个小米网就卖起了小米，我们在几年以后才和天猫、京东合作的，就把渠道成本给省掉了。至于销售成本，如果你的产品永远供不应求，那么你就不需要太多的销售。

那么如何有效降低研发成本和运作成本呢？我们刚才谈了专注，传统厂商做什么都喜欢做上100个、200个型号，但用户真的需要那么多吗？所以我们最开始只做一款手机，但是这款手机我们卖了一千万台。

传统厂商研发一部手机要花1000万人民币，而我们花1亿人民币。看起来我们贵了10倍，但是我们的销量是它们的100倍。研发成本摊到每一部手机，我们的是他们的十分之一。我们正是对效率有极致要求，来达到这个成本的最优化，才使得我们与大家做到一样的品质和设计，却卖一半的价格。

我再举个小例子，小米手环。在其发布很短的时间里面，我们就成了中国第一世界第二，两三年的时间里卖了大概2900万只。

我在用手环时发现了几个痛点：第一个是电池只能用5-6天，如果你忘记充电，你就永远不会用这个手环了。第二个能不能做到防水。

所以我要解决两个核心难题是：这个小米手环大概60-70天左右不需要充电，它还要防水。当时同行的售价是1400多元，我们卖79元人民币。其实中国老百姓没有美国老百姓那么喜欢运动，但小米手环却销售量惊人，为什么呢？是因为我们在产品上做到极致之后，在价钱上也做到了极致。

我现在要说（模式创新）的方法论：一是你有没有本事把产品做到极致，二是你有没有把自己逼到极致，逼到完全没有退路。你敢不敢成本定价，反过来倒逼。成本定价不意味着你要赔很多钱，你需要全过程的优化效率来倒逼你的机制。

商学院教大家“毛利率越高越好、毛利率高的公司就是好公司”，然而毛利率高是条不归路。因为提高毛利率无非两种办法：第一种方案是涨价。把用户口袋的钱抢过来到自己口袋，如果那样做我们和用户永远都是敌人。第二种方案就是偷工减料。控制成本是一种表象说法，大家都知道控制成本越往后走，压力越大。一旦没有底线，就开始偷工减料，这就是为什么很多商品之后越来越差。因为在资本市场 “毛利率越高，公司越好”考核压力下，大家全部走向了邪路。

那么，怎么做一个伟大的公司呢？那就是你有没有勇气限制自己的毛利率。只有这种限制，才有机会进行效率的优化和提升。

小米在前三年做到100亿美金后，接下来的两年遇到了增长瓶颈——电商只占中国商品零售总额的10%。这意味着90%的市场，小米进不了。所以，过去两年我非常的焦虑。特别是我做线下的时候，所有人都告诉我“你可以卖得贵一点，你卖得这么便宜，这么low ”。这个可能是人性啊，大家都渴望买到又优质又便宜的产品，但是表面上又希望可以买到贵的东西。这是中美相较下，我们不成熟的地方。

但是，我自己的观点是：小米要帮助中国公司把更多产品变得越来越好，越来越便宜。我们现在已经进入了70几个细分行业，在小米的搅合下，大家的产品就变得越来越好了，比小米差的全死了。比方说山寨机全部死光了，包括被我们比下去的公司，都在重新学小米的模式，寻求突破寻求创新，有些公司现在做得甚至比我们更好。

小米的挑战是什么？就是我们怎么能接触到90%的用户，让他们可以了解小米。一进入线下，大家就会告诉你说“ 这个渠道成本很高，这个零售店成本很高 。你还得派100个促销员，像卖保险一样卖手机 ” 。除此之外，你还需要有专柜、请明星代言……到最后，你会像他们一样，100美金的东西至少要卖到200-300美金。

那怎么来解决这个问题呢？我说不管，用我们的经验，用互联网的方式。 所以，去年我开始试点线下。结果一开，我发现小米之家人山人海。通过核算，成本甚至比在电商（运营）还便宜。

我们开始不敢在黄金地段开小米之家。得到验证之后，4月8日我们在北京CBD的世贸天阶开了一家店。我在群里叫朋友帮我去看看，有人向我反馈说：“什么都好，就是人太多了，根本挤不进去。 ”

目前“小米之家”的坪效（每平米的销售额）排在世界第二。在过去一年内，我们开了70家店，几乎是每个shopping mall里人流量最大，销售额最高的单店。每个店平均250平方米，平均达到1000万美金／年的销售额。

在这里我想和大家分享的是 “新零售 ”，即用互联网方式来做传统的零售业。新零售需要我们解决什么问题呢？第一点，解决低频问题。从电商角度来说，“卖手机”是一个非常低频的行为。客户两年买一回，等于两年去一趟你的店，这样广告成本很高。所以，7年前我在设定小米商业模式的时候，在想“如何可以让客户每个月去一趟店呢”。这一定要有合适的品类组合，要有20-30个的品种。假如所有的品种一年更换一次，就相当于每半个月都有新产品发布，这样可以让低频产品组合成高频产品。所以，“小米之家”有一定的品类丰富度。这一点，很多用户不理解，他们认为小米好像不够专注了。其实，这是对小米商业模式的不了解。如果你两年去一次小米手机店，那我们必须要付出巨额的广告费来告知你。而现在，我们用20-30个品类组合把一个低频应用变成了一个高频应用，就解决了这个问题。

怎么能把每一个产品做得感动人，这是第二点。第三点是成本定价。如何坚持成本定价，坚持让老百姓相信你。有用户说得特别好，“在小米店里可以闭着眼睛买东西”。当消费者相信我们产品到了“闭着眼睛购买”的程度，这就意味着转化率非常高，你根本不用去思考销售（的事）。前不久，有一个美国朋友告诉我，他带了朋友进“小米之家”，结果他朋友看到一件买一件，好像不要钱似的。他是这么评价“小米之家”的——“小米之家”是成年人的糖果店，进去后有各种各样有趣的产品，而且你每次去每次都有新的，还可以闭着眼睛买，因为所有东西都很便宜。

这给了我很大的鼓舞。很多人看到电商火爆，认为传统实体店会倒闭。但我认为，线上和线下结合后，用电商的方式，重新思考线下零售店，会发现线下零售店越来越火了。因为零售店有很多优点，比如现货、体验，这是电商没有的。电商的核心优越性是价格低，如果我们将商品线上和线下的价格保持一致，那么这就是无敌的商业模型。

未来，我们希望3年之内开1000家“小米之家”，5年之内“小米之家”的销售额可以突破100亿美金，我觉得这个指标很乐观。去年，小米提出了“新零售”之后，会给传统零售业带来新的思路和启发。

所以我今天与大家交流的是：互联网不仅仅是技术，更是讨论新的商业方法论——如何把极致用户体验与极致运作效率起来。这个方法论，可以应用在非常多的商业上。