美东时间4月12日，亚马逊创始人兼CEO贝佐斯发表2017年致股东信。在股东信中，贝佐斯谈到：不要让外界把你变成“Day 2”公司，快速决策以及从客户产出考虑问题是避免企业陷入停滞的关键。他说道：

“第二天则是停滞，随之而来的是无关紧要，然后是痛苦的衰落，随之死亡，这就是我为什么说我们总是需要保持在第一天。”

对于不想做Day 2的公司，贝佐斯也给出了自己的“防御包”，那就是：客户至上，抵制代理，拥抱外部趋势，高速决策。

具体来说，贝佐斯认为，亚马逊对客户的专注是其成功的原因之一。他说亚马逊专注于永远给客户一些更好的东西，它意味着将会发明一些全新的东西，如亚马逊Prime。

其次，随着公司规模越来越大，越来越复杂，会开始出现代理管理公司的倾向。这种现象出现的程度不同，但都相当危险，很有Day 2特色。常见的例子就是成为代理的过程，良好的程序可服务于你，以便你能为客户提供更好的服务。但是如果你不小心，这个过程就会“变味”。

再次，如果你不能或不愿快速拥抱强大的趋势，外部世界会将你推入Day 2状态。虽然这些趋势很容易发现，但“Day 2公司”却选择抵制它们。我们正处于这样的状态中，比如机器学习和人工智能领域。机器学习驱动着我们的需求预测、产品搜索排名、产品与交易推荐、商品配售、欺诈检查、翻译等算法。尽管它们更不引人注意，但机器学习的影响却无处不在，正悄然改进我们的核心运营。

最后，在企业中，速度非常重要，而且高速决策环境也更有趣。主要在于把握以下四点：

• 第一，绝不使用“一刀切”的决策过程；
• 第二，大多数决策都应该在你掌握70%的信息时就做出；
• 第三，使用短语“服从大局”；
• 第四，及早识别错误问题，并立即上报。

贝佐斯的股东信是一年一度的惯例。从1997年起，贝佐斯每年都会强调“把顾客放在第一位、保持初心”的重要性，并将亲笔信寄给股东们。

另外，在这次的股东信中，他还披露了有关公司管理者报酬的数据：亚马逊云服务部门的首席执行官安迪·约瑟（Andy Jassy）去年年薪包括股票奖励为3560万美元。

贝佐斯去年的基薪仍然只有81,840美元，而由于他在该公司的大部分股份，从未采取股票薪酬。 根据公司申报，截至2016年底，他的股份从2015年的17.6%下降至16.9%，其财富净值为780亿美元。他最近表示，他每年将出售大约10亿美元的公司股票，以投资他的火箭公司，计划从明年开始。但是，贝佐斯的收益包括一些股票收益，使得他的总报酬为168万美元，与去年相同。

亚马逊全球消费者首席执行官杰夫·威尔克（Jeff Wilke）去年年薪为3300万美元，其中包括股票奖金，一年前，他的年薪为18万美元不到，而国际消费业务高级副总裁Diego Piacentini年薪为2370万美元。（钛媒体编辑蔡荻综合整理报道）

以下为贝佐斯致股东信节选：

最近在举行全体员工大会时，有人曾问我：“杰夫，Day 2公司是什么样的？”我20多年前就提醒人们：我们要做“Day 1公司”。在亚马逊总部，我所在的办公楼被命名为Day 1。当我搬到另外一栋楼后，又给新楼起了同样的名字。这个命名来自于我始终在思考的主题。Day 2公司处于停滞不前的状态，接着会变得无关紧要，然后会经历痛苦的衰退，直至最终迎来死亡。这就是为何我们总是要做Day 1公司的原因。

可以肯定的是，这种衰退将会旷日持久，一家成熟的公司可能会处在衰退中几十年而不自知，然而最终的结果是必然的。我最感兴趣的问题是：我们是否能抵御Day 2状态？我们需要什么样的技术或战术？你如何在大公司中保持Day 1公司那样的活力？这些问题都没有简单的答案，其中有许多干扰元素，有无数陷阱，当然也有许多路径。我不知道完整答案，但我知道一点儿答案。对于Day 1的捍卫者来说，这里有他们需要防御包：客户至上、抵制代理、拥抱外部趋势、高速决策。

真正的客户至上

有很多方法能让企业成为中心。你可能以竞争对手为焦点，或以产品、技术、商业模式等为焦点。但在我来开，以客户为中心是迄今为止保持Day 1活力的最重要因素。以客户为中心的策略有很多优点，其中最大的好处在于，客户总是处于非常不满意的状态，即使他们感到很高兴，承认企业很伟大。他们可能不知道这些，但依然想要更好的东西，而你渴望能让客户满意，以驱使你去发明创造。

没有任何客户曾要求亚马逊创造Prime会员项目，但他们肯定希望有这样的项目，我可以为你举出许多这样的例子。要想让公司保持在Day 1状态，需要你耐心地试验，拥抱失败，播下种子，保护幼苗，当看到消费者提供积极反馈时，需要多加把劲。正是这种顾客至上的文化，为上述取得的所有成功提供了条件。

抵制代理

随着公司规模越来越大，越来越复杂，开始出现代理管理公司的倾向。这种现象出现的程度不同，但都相当危险，很有Day 2特色。常见的例子就是成为代理的过程，良好的程序可服务于你，以便你能为客户提供更好的服务。但是如果你不小心，这个过程就会“变味”。在大公司中，这种情况很容易出现。成为代理的过程是你更关注结果所致。

在这种状态下，你会停止观察结果，只会确保自己按照正确流程做事。我们经常可以看到，有些下级领导人为糟糕的结果辩护：‘我们只是遵循流程做事。’而经验丰富的领导者会将其视为一个机遇，来调查和改善流程。流程并不重要，我们需要反思：是我们拥有这个流程，还是流程支配我们？

在Day 2公司，你可能会发现，是流程在支配我们。另一个例子是，市场研究和客户调查可以成为客户的代理，当你发明和设计产品的时候，这种现象特别危险。54%的测试用户对这个功能感到满意，比首次调查47%的比例有所提高。这是很难解释的现象，而且会在无意中产生误导。

好的发明家和设计师非常了解客户的需求，他们花费巨大的经历去发展那种直觉。他们研究和理解许多异常，而非你在调查中发现的平均数。我并非是反对测试或调查，但是作为产品或服务的提供者，你必须理解客户，有自己的远见，喜欢提供服务。其次，测试和研究可以帮你发现盲点。杰出的客户会用心、直觉、好奇、玩耍、品味等体验你的产品或服务，你在调查中可能很难发现它们。

拥抱外部趋势

如果你不能或不愿快速拥抱强大的趋势，外部世界会将你推入Day 2状态。如果你抵制这些趋势，那么就是在和未来对抗。拥抱它们，你会乘风而起！虽然这些趋势很容易发现，但“Day 2公司”却选择抵制它们。我们正处于这样的状态中，比如机器学习和人工智能领域。过去数十年间，计算机已经可以执行广泛的自动化任务，程序员为这些任务给出明确的规则和算法描述。现代机器学习技术已经允许我们做很多事情，比如描述精确规则更难的任务。

在亚马逊，我们始终在致力于研究机器学习的实际应用。有些工作成果已经公之于众，比如我们的Prime Air递送无人机、Amazon Go便利店（利用机器视觉消除结账排队）以及基于云计算的AI助理Alexa等。但是大部分机器学习使用都在幕后进行。机器学习驱动着我们的需求预测、产品搜索排名、产品与交易推荐、商品配售、欺诈检查、翻译等算法。尽管它们更不引人注意，但机器学习的影响却无处不在，正悄然改进我们的核心运营。

在AWS，我们正致力于降低机器学习和AI的成本和门槛，以便各种规模的公司都能利用这些先进技术。利用我们广受欢迎的深度学习框架的预包装版本，客户已经在开发各种强大系统，包括早期疾病诊断、增加作物产量等。我们还以便利店的形式，打造更高层次的亚马逊服务。Amazon Lex、Amazon Polly以及Amazon Rekognition都在帮助解决自然语言理解、语音生成以及图像分析等领域的难题。它们可通过简单的API调用，不需要专业的机器学习知识。

高速决策

Day 2公司可以做出高质量决策，但它们作出决策的速度太慢。为了维持Day 1公司的活力，你必须能够作出高质量的高速决策。对于初创企业来说，这可能非常容易。但对于大公司来说，这是非常大的挑战。亚马逊的资深团队决定帮助我们维持高速决策传统。在企业中，速度非常重要，而且高速决策环境也更有趣。我们不知道所有答案，但我们有点儿想法。

第一，绝不使用“一刀切”的决策过程。许多决定都是可逆的，双向的。这些决策可使用“轻型过程”作出。对此，我曾在去年致股东的信中有过详细阐述。

第二，大多数决策都应该在你掌握70%的信息时就做出。大多数时候如果等你掌握了90%的信息，同时也意味着一切都晚了。但无论采取哪种方式，你都需要拥有善于快速识别和纠正糟糕决策的能力。如果你擅长纠正错误，犯错的代价也远比你想象得低。而缓慢决策的代价可能更昂贵。

第三，使用短语“服从大局”。这个短语可节省很多时间。如果你看准某个确切方向，尽管没有取得共同意见，你也可以说：“看，我知道我们没有达成共识，但你们愿意和我赌一把吗？”那个时候，没人能给出确切答案，为此你可能更迅速地获得更多人的支持。

当然，这并非是个单向过程。如果你是老板，也可以这样做。近来，我们推出了Amazon Studios original，我告诉这个团队我的观点：它是否足够有趣、拍摄是否复杂、经营条件好坏等争论都不重要，我们还有许多其他机会。他们有完全不同的观点，想要继续维持目标。我立刻回信称“服从大局”，希望它成为我们曾经做过的最值得关注的事情。鉴于该团队必须说服我而非简单地为我提供意见，这个决策过程更会慢得多。

请注意，这个例子并非是说我认为这些人的观点是错的，而是不值得我去探索。这是真正的意见分歧，明确表达我的观点，让那个团队权衡我的看法，并做出快速而认真的承诺。鉴于这个团队已经捧回了11项艾美奖、6项金球奖以及3项奥斯卡奖，我很高兴他们能让我参与。

第四，及早识别错误问题，并立即上报。有时候，团队拥有不同的目标，同时也有完全不同的观点。他们无法取得共识，也没有通过大量讨论或无数次会议解决深度错误。此外，他们也没有选择上报，默认的解决纠纷机制也无能为力。在亚马逊多年，我曾看到过许多这样的例子。当我们决定邀请第三方与我们有直接竞争关系的卖家，与我们讨论自己产品的细节时，就会产生这样的问题。

许多聪明睿智、充满善意的亚马逊员工在方向性问题上产生分歧。大决策建立在数以百计的小决定上，而许多决定都需要报给上级团队决定。“你搞砸了”是个可怕的决策过程，它缓慢而低效。立刻向上级反映似乎更好。在解决了决策质量时，还要考虑决策速度吗？你能搭上世界趋势的东风吗？你成为代理的牺牲品还是驾驭其为你服务？最重要的是，你让客户满意吗？

我们需要拥有大公司的规模和能力，同时坚持小公司的精神和初心。但我们必须选择它，我们要感谢所有客户允许我们为你们提供服务，感谢所有股东的支持，感谢所有亚马逊员工努力和充满激情的工作！