让整个行业趋之若鹜的新零售,还有多少想象空间?

摘要: 新零售的思路是否可行?这条路到底该如何走?零售行业要改变的是什么?要坚守的又是什么?

新零售,对于红海中苦苦挣扎的零售业来说,是伊甸园的果实,是一道难解的谜题,是万众关注的焦点。它牵动零售企业的神经,好奇、神往、质疑、难以理解,莫衷一是。该怎么认识它?要如何把握它?

2月底,阿里与百联集团的牵手,将这根本来就敏感的神经又狠狠的拨动了一下,线上线下的零售企业蜂拥而至,迫不及待的想在这个还没落定的市场中站住自己的一片地。这其中,除了百联、永辉、华润这些传统零售巨头的身影,也出现了华为这样跨界的入局者,还有盒马鲜生、新达达、闪电购这样的新势力。

零售业在新与旧中交替,企业在摸索转型?许多现实问题也摆到了眼前。新零售的思路是否可行?这条路到底该如何走?零售行业要改变的是什么?要坚守的又是什么?

新零售到来是零售业发展的必然选择

零售行业始终在摸索中变革、转型。

在互联网技术的普及阶段,零售行业发生了革命,在线零售的形式突破了时空与地理位置的限制,打破了信息的不对称,实现了更大范围的比价效应。用户可以随时随地通过电商渠道选购自己所需要的商品,并实现比传统零售更低的价格。

过去10年的时间里,线上零售的发展一直保持着高速增长,但也难逆增速逐年放缓的趋势。国家统计局数据显示,2016 年上半年,中国网络零售额同比增长 28.2%,相比 2015 年全年的增速明显放缓,这也是近五年来,网络零售增速首次跌破三十个百分点。

另一方面,线上的流量成本越来越高,红利期已经过去,电商的发展进入到一个瓶颈期,越来越多的目光又重新投向了传统的线下零售。 OPPO凭借门店网络超越小米的销量、2016年双11中线下和线上双重的电商品牌比纯电商表现优异,门店的价值也重新被提起讨论。

越来越多人意识到,对于零售业来说,线上与线下相结合是必然的趋势。提出新零售的马云这样解读:未来的零售将是线上线下和物流结合在一起,消灭库存,让库存管理得更好,让企业库存降到零。但在线下实体商业与线上如何实现真正融合、如何重构商品生产者与消费者的关系等问题上,马云并没有给出答案。

在过去两年中,很多公司试图在O2O中找到答案,算是新零售的1.0版本。O2O主流的玩法是,线下做体验,线上做平台。比如苏宁、国美,在线上线下都建立了相对成熟的渠道。华为、小米也疯狂布局线下,投入了大量的人力物力后,基本做到了线上线下同质同价。

但是O2O模式中,线上线下的结合大多仍然停留在较为初级的流量和营销层面,核心驱动因素仍然是线上的价格优势,脱离了这一优势,即便是阿里银泰这样级别的联手,也难以收获成功。对于大多数零售企业来说,既不可能像苏宁、国美、华为那样,投入巨大的成本去布局线上线下,更不可能承受阿里这样试错的代价,这就决定了它的适用范围有限。

就以快消品为主的商超、便利店来说,情况要复杂很多:相比家电、服装这些标准化程度较高,且毛利也很高的品类,快消品的毛利较低,SKU更庞大,同时集中程度低,品类更分散;而站在用户的角度,不同时间、地域的需求各不相同,同时,对于快消品的消费决策时间短,变化快,消费场景更是千人千面。闪电购创始人王永森曾举过这样一个例子,“同样是购买零食,女性用户的下单时间集中在下午,男性用户则更多是在晚上消费。女性用户出于保持身材的考虑,极少在晚上产生购买零食的消费行为”。

因此零售的变革需要解决的是两方面的问题:一方面是企业的成本和效率,另一方面是用户的购物体验。所以,新业态的产生和发展,都是基于这两点。对于零售来说,必须要能够同时满足用户体验和企业的成本效率,这种模式才是可复制的,可以规模化,有价值的模式。

新零售正是在O2O基础上的全面升级,核心在于线上+线下+物流的全面打通,以用户为中心的商品、会员、支付、库存、服务等方面数据的全面打通。通过线上、线下数据、供应链更深层次的网状打通,来提高整个产业链的效率,来为消费者提供更好的消费体验。

快消行业高速增长中的市场变局

在很多人看来,受到新零售影响最大的是以商超便利店为代表的快消行业。过去的几年中,线下实体零售的大趋势是普遍下滑,唯有快消品市场有一个比较高速的增长。这个增长主要受益于国内中产阶级的崛起,用户生活水平和消费能力的日益提高,消费者购买一些“并不是那么必须的日常消费品”的频次越来越高,比如生鲜水果、进口零食,并且也越来越愿意为此支付更多。

任何业态的发展势必会受制于市场的天花板,这对任何行业来说都是一样的。而对于快消行业来说,他们不止可以满足用户的需求,更可以创造需求:洗完头发一定要用护发素;吃卤味一定要就啤酒……所以从这个意义上,对于单一品类达到市场饱和的状态时,快消行业可以通过发掘复合品类以获得更多的市场空间。

在创造用户需求这一点上,以7-11、全家、罗森等为代表的日系连锁便利店几乎已经做到了极致。罗森自建有中央厨房,研发的鲜食和低温链产品等日配产品在所有成交中的占比达到了40%,并且保持一个高速的迭代率;而在非日配产品上,罗森要求买手选择差异化的产品,“日配产品高频化,非日配产品差异化”,罗森(中国)副总裁张晟在公开场合总结到。

罗森这种最大化坪效的方式会存在两个问题,首先在40%的鲜食中,包括大量的快餐产品,如关东煮、面包、盒饭之类,这其实是在侵蚀传统快餐店早餐、午餐甚至宵夜的市场。此外,尽管罗森是24小时营业,店内专业人员的配置,使门店的服务能力远高于普通便利店,但是由于线下门店面积、辐射范围等诸多因素的限制,注定了其在线下服务能力的天花板仍然十分明显,张晟也表示,在高峰时段,罗森需要控制线下的客流量,以保障服务的质量。

这样的情况之下,新的增量在哪里?自然是在线上。随便看一下App Store,罗森,全家全部上线了自有APP,试图自建线上流量入口,但这个方案也被证明并不能解决问题。和10年前流量市场存在的巨大空间不同,当下的互联网环境,流量已经被几家巨头瓜分殆尽,在这样的背景下自建入口,获取用户的成本是极其巨大的。更关键的是用户消费习惯和用户场景。用户在店使用APP的理由,换到公司和家里则不存在了,尤其是社区的中小超市和便利店,在线下的短距离便利性相对其他门店的竞争优势,到了线上就失去了。

因此即便在当下,商超便利店的线上渗透率仍然要远低于行业平均水平,其中便利店的线上渗透率更是只有1%~3%,为这批线下门店找到合适的互联网化路径,存在着巨大的市场空间。于是市场一度出现了以爱鲜蜂、京东到家为代表的一批玩家,通过线上流量的导入,配合线下的到家配送服务,希望快速对快消品零售市场进行改造,获取市场空间。然而经过了市场的一番洗礼后,爱鲜蜂如今的业务已经大范围收缩,京东到家也被京东内部整合给新达达。

“传统零售的痛点就是市场的机会点”,盒马鲜生创始人侯毅这句话是没有错的,但更重要的是,“传统零售的改造,需要大数据、信息化等新科技成果的及时应用为支撑,有步骤、系统性去解决这些痛点。”爱鲜蜂、京东到家的失败,根本在于快消品零售向新零售的转型,单从流量和配送两个环节入手,是无法解决核心问题的。前端流量的接入需要匹配后端丰富优质的商品以及相应的用户服务能力,这就需要供应链、物流、线下商户这些多链条的结合,才能完成对这一行业的催化。

整合后的新达达正在尝试转型,除了来自京东商城巨大的流量支撑,新达达也开始优化产品的品类,从生鲜品类切入快消品市场,同时结合自身的配送服务能力,提升门店的服务能力。与新达达相似,阿里投资的闪电购从便利店切入,经过2年时间,初步探索出了一套线上线下一体化的解决方案:通过线上全渠道流量接入,第三方即时配送管理,中台化的商家基础服务,帮助线下的商超便利店实现向新零售的转型。

路线之争:新零售下轻与重

今年2月份,阿里巴巴和百联正式宣布战略合作,而京东在去年以48.1亿元收购永辉超市10%的股份后,两者在业务层面也进入结合期,这一切都释放出一个强烈的信号,那就是无论线上还是线下的零售企业,对于新零售都有一种迫切性。新零售的线上线下一体化的融合,是对零售业态底层的深入改造、是零售行业规则的变化,一定是产业链上全员参与的巨大动作。无论阿里还是京东,还是线下零售企业,大家都还在探索可行的路径。

被看做是阿里巴巴打响“新零售之战”第一枪的盒马鲜生,目前已经在上海设有7家门店,而在北京的首家门店,也将于3月31日正式开业。盒马鲜生在线下业态上做到了极致,集合了来自全球100多个国家和地区的海鲜水产、水果蔬菜、肉禽蛋品等生鲜商品,其中包括帝王蟹、波士顿龙虾等高端食材,以及休闲酒饮、乳品烘焙、粮油干货等差异化商品。并在店内提供现场称重、宰杀、烹制以及就餐的服务,作为一种差异化营销、招徕顾客的引流手段。

在商业模式上,盒马鲜生做了以下创新:只能采用支付宝支付,借此实现数据对接和资金流的统一;同时盒马鲜生的App和门店完全打通,用户可实现自主购物,除了线上、线下单独购买还可实现Online、Offline智能拼单,共同配送。

而永辉近期发力的超级物种,也被业界拿来跟盒马鲜生进行对标。盒马鲜生门店占地面积达到4500平方米,超级物种的门店面积则只有其九分之一。相比盒马鲜生,超级物种的业态布局更为紧凑,鲑鱼工坊、盒牛工坊、波龙工坊、生活厨房、健康生活有机馆等8个业态分别占据50平方米左右的经营面积,余下的100平方米则是可供顾客用餐的堂食区。此外超级物种目前与永辉共享供应链,将进口食材的供应周期缩短,加上产地直采,使得价格优势明显。

这种重资产、重规模、重运营的模式,强在控店,给新零售在线下的突围提供了很多新思路,但是这种重模式更适合有着资本支持和强势资源的企业——超级物种的背后站着永辉,以及今日资本连接的京东,盒马鲜生则被认为是阿里投资的新业态。相比之下,新零售的另一条路线则是从基础服务的改造入手,降低行业的平均成本,来提升效率、提升整体市场表现。

例如目前易果生鲜与闪电购的合作,一个是深耕供应部十余年的上游供应商,一个是定位新零售连接器的服务商,双方联手后实现了采销数据上的打通,支撑中小零售商的选品,同时连接起产业链其他环节的各类资源,为商家提供物流配送、IT系统、市场营销、支付、包装、客服等服务。

易果生鲜旗下冷链物流公司“安鲜达”每天会对闪电购合作的社区超市、便利店进行一到两次补货,而当消费者通过闪电购的线上入口下单后,会由与闪电购合作的达达、点我达等即时物流公司的配送员进行配送。而作为线下的零售商,只需要负责商品、订单的管理,货架的品控,但能获得更多的订单和更高的客单价。

新零售市场目前仍然处于成型的阶段,在未来一段时间里,类似易果、闪电购基础服务商会有更大空间,为零售行业提供基础服务将会诞生一批厂商,比如供应链、线上流量、IT服务商、运营服务商等将会随之出现。这将出现一个更大的产业,上述每一个角度都有机会。目前来看,易果生鲜、闪电购、中商惠民这些企业已经走在了这条路上,而未来的市场格局如何,只能等待时间来检验了。

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本文系作者 书剑飘零旧酒徒 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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