王卫当年的“削藩”成功,才让顺丰有了今天的局面

摘要: 1999—2002年从加盟转直营,可以称得上顺丰崛起过程中最浓墨重彩的一笔,具有承前启后的战略意义,这场浩浩荡荡的收权行动也体现王卫个性中铁腕、强硬的一面。如果没有1999年王卫强势收权,顺丰今天不知道会在哪里。

2月23日,“霸道总裁”王卫终于迎来走上人生巅峰的重要时刻,其创办的顺丰速运在深交所借壳上市成功,成为国内民营快递业的翘楚。他万分激动之余,一言不合就豪掷数亿元给员工发大红包,让吃瓜群众羡慕不已。

联想到此前圆通因快递时效变慢、货物积压严重而引发外界对加盟模式的种种质疑,深耕直营模式的顺丰无疑是快递业的一股清流,这也是其树立高端快递品牌形象和受到资本市场追捧的原因所在。

尽管公众已经对屌丝逆袭的套路兴趣下降,但我仍不免俗地谈谈王卫如何打造顺丰帝国。回顾顺丰24年发展历程,个中辛酸和重要决定背后的艰难取舍,或许只有亲历者王卫才深有体会,外界难以感同身受。

尽管如此,以我对顺丰浅薄的认知,认为1999—2002年从加盟转直营,可以称得上顺丰崛起过程中最浓墨重彩的一笔,具有承前启后的战略意义,这场浩浩荡荡的收权行动也体现王卫个性中铁腕、强硬的一面。

众所周知,国内快递业一直存在直营和加盟之争,两派代表玩家分别是顺丰、三通一达,两大模式各有优劣势。

其中,加盟模式的优势在于资金投入小、发展速度快,有利于快速扩张市场;反观直营模式资金投入巨大、规划和发展速度慢,在快递行业兴起之初并非最佳选择。

因此,这也就解释了顺丰成立之初也采用加盟模式,以价格优势抢占市场份额,在跑马圈地运动中与其他玩家争奇斗艳。

1996年,顺丰深港货运发展形势喜人,于是开始涉足国内快递,以佛山顺德为起点,将网络触角延伸至广东以外,通过向长三角地区复制业务模式,进而扩张到华中、西南、华北。

在顺德之外,顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式,即每建一个点就注册一家新公司,分公司归当地加盟商所有,相互连成一个网络,顺丰各地网点负责人是公司中坚力量,他们上缴一定数额的利润,剩余的则自由支配。

令人惊讶的是,2002年之前,顺丰一直没有总部,只有一大批诸如广州顺丰、中山顺丰等地方公司,这一粗放式发展模式无形中埋下隐患。

尽管加盟商为顺丰扩张立下汗马功劳,但其形成的服务网络并非有长远规划,而更像是自然延伸,哪里有市场哪里就有网络,造成地区发展不均衡。

比如,广东下属县城几乎都有顺丰站点,而经济欠发达省份只有省会城市才有网点。同样是加盟模式,顺丰比其他玩家更为松散。要知道,加盟是一种公司之间的商业行为,需要办理工商手续,加盟商在日常经营中自负盈亏。

事实上,在当时快递行业高速发展的大背景下,步入快速上升通道的顺丰难以发现这一弊端,即便发现也不会加以重视,因为其把全部精力放在市场拓展上,试图将行业大蛋糕做大。除了王卫是超级工作狂,每天工作15、16个小时,一线业务员也拼劲十足,收发件断胳膊断腿时常发生,以换取不菲的收入。

2000年,顺丰在广东一些城市月收入上万的业务员比比皆是,形成示范效应,其他地区的业务员也开启“开挂”模式,整体发展顺风顺水,这与巨大市场为顺丰等玩家提供足够的发挥空间密切相关。数据显示,2002年成立总部之前,顺丰已在全国拥有180个网点,国内快递业务与深港货运并驾齐驱。

不难看出,对地方代理放权管理,使顺丰形成自下而上的发展动力,有效凸显了加盟模式的优越性。不过,任何事物都有两面性,随着顺丰网点和人数迅速增加,加盟模式的弊端逐渐凸显出来。比如,被承包的片区转向各自为政,员工只认自己的经理,却不知王卫的存在。

更有甚者,部分分公司负责人行为出格,大有诸侯割据之势,出于利益驱使,加盟商擅自在货运中夹带私货,这招致顺丰的强烈不满,双方关系日趋紧张。

更让顺丰累觉不爱的是,个别权力和影响力举足轻重的地区负责人选择傲娇出走,自己延揽业务当上“土霸王”,直接从顺丰合作伙伴变成竞争对手。

1999年,王卫已淡出公司日常运营管理,但在接到一通投诉电话后,他展开了顺丰成立以来的最大改变,开始强势收权,目的只有一个:放弃加盟制改为直营制。王卫采用激烈且简单粗暴的的收权方式,用钱来解决问题:想留下来的加盟商,产权全部被顺丰回购,否则走人。

在收权过程中,顺丰遇到极大阻力,王卫收到各种威胁、恐吓,甚至曾传闻被香港黑社会追杀。王卫曾直言,“顺丰提出差异化经营后,承包网点收回直营便遇到了很多麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国,根治这些问题,压力非常大。”时至今日,王卫走到哪里,总有4—6位随行保镖跟从。

经过近3年整顿,顺丰架构和各分公司的产权明晰起来,为了强化对公司的掌控和话语权,王卫铁了心成为“独裁者”,即便是跟随他创业10多年的下属、父亲和姐姐,都不分给其一分钱股份,顺丰从上到下成为王卫“一个人的公司”。

2002年,顺丰总部的成立,不仅标志着王卫收权行动的胜利和结束,也代表经历组织架构大变革的顺丰已脱胎换骨。

王卫之所以“削藩”成功,与顺丰持续强化竞争力不无关系。加盟商壮大后约束力下降,另起炉灶单干的案例时有发生,被这一痼疾困扰的不仅仅是顺丰一家。

王卫的应对策略很简单,即增加用户对顺丰的粘性,在配送速度上碾压竞争对手,别人48小时送到顺丰36小时,别人36小时送到顺丰24小时,背后是顺丰大力投入构建强大的后台支持系统,王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本。

因此,即便部分地区负责人离开顺丰后,凭借自身片区的业务资源单干或转投别家,也难以对顺丰构成实质性威胁,归根结底是快递时效始终落后于顺丰,至少有半天差距,难以走出其阴影。

用户一旦发现这些差异,便立刻重回顺丰怀抱。不得不说,王卫此招甚妙,既让自身变强,与三通一达竞争更有底气,也实现兵不血刃地收权,未对公司造成元气上的伤害。

完成“大手术”的顺丰管理步入正轨,全面发力直营模式,从2002年开始拓展华东,逐渐复制到全国市场,铺开一张全国性的立体网络,一步步将王卫的野心变成现实,成为三通一达不可忽视的劲敌。

数据显示,截至2015年7月,顺丰拥有近34万名员工、1.6万台运输车辆、19架自有全货机和12260多个营业网点。

2016年顺丰营业收入高达574.8亿元,归属于上市公司股东的净利润为41.8亿元,较去年同期增长112.5%。上市后,顺丰将重点发力航空货运,买飞机、建机场双管齐下。同时,冷链运输和国际扩张也是未来发展的主攻方向。

世上没有如果,历史也不会重来,我无法想象如果没有王卫亲自操盘削藩,顺丰今天会发展成何样。不过,回过头来看,顺丰今天之所以表现如此抢眼,关键转折点便是1999年王卫力排众议展开收权行动。

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本文系作者 龚进辉 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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龚进辉
龚进辉

龚进辉,科技自媒体,关注通信、智能硬件和新零售.

评论(9

  • boOoOoOng boOoOoOng 2017-02-27 16:30 via android

    自古一将功成万骨枯

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  • Hpb93 Hpb93 2017-02-27 08:30 via android

    对业外的人有提示作用,但是在钛媒体上有点玩笑意思。

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  • 爱上鞋店 爱上鞋店 2017-02-26 16:11 via weibo

    无聊

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  • 钛pFDkkr 钛pFDkkr 2017-02-26 13:31 via pc

    牵强附会的事后诸葛。顺丰在控制时效和服务质量上的成功,绝非消藩这一件事情可以囊括,当然新闻这么写可看性比较高。不过发在以专业媒体自居的钛媒体上,就有点过于玩闹了。

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  • kylingirl kylingirl 2017-02-26 11:02 via iphone

    厉害了顺丰

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  • 果壳网雪姐 果壳网雪姐 2017-02-26 10:23 via weibo

    打江山有你一份功劳,坐江山嘛,你们就都算了吧!是这意思吗?

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  • KillSinoRussia KillSinoRussia 2017-02-26 10:12 via weibo

    王夶

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  •  LBZ600  LBZ600 2017-02-26 10:04 via android

    王卫很是不错!关键时刻总能想到员工,现在,吃瓜分瓜,上次为被打员工撑腰,值得点赞。

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  • 爱上鞋店 爱上鞋店 2017-02-26 09:56 via weibo

    没意思 http://t.cn/RiyHEyQ

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Oh! no

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