万达飞凡“发育不良”,线上线下融合真的是伪命题?

摘要: 万达拥有全国最大最强的实体商业资源,还投入50亿巨资,如果这都做不好实体商业互联网改造,那么凭什么说线上线下融合是未来方向。

万达飞凡网第三任CEO李进岭入职一年就离职,这代表飞凡网进展不如预期,飞凡网如此受到关注,不仅因为他是万达的战略项目,还因为他是互联网改造实体方面投入最大的实验之一。

万达拥有全国最大最强的实体商业资源,还投入50亿巨资,如果这都做不好实体商业互联网改造,那么凭什么说线上线下融合是未来方向。如果飞凡网达到万达定的业绩目标,那么就代表线上线下融合走通,代表未来商业将形成新格局。

本文解析三方面的内容,一是万达飞凡网为什么难成功,二是万达飞凡网破局的心法,三是万达飞凡网破局的招法。

万达飞凡网为什么难成功

飞凡第一任CEO龚义涛在2014年3月离职,第二任CEO董策在2015年6月离职,据说三任CEO的年薪分别是200万、450万和800万,从薪酬增长幅度和离职频率可以看出万达对飞凡网的重视和焦急。

王健林说万达要打造全球最大O2O平台,万达未来最有价值的版块是飞凡网,目标是在2018年实现盈利,在2020年实现百亿利润并且上市。

飞凡APP为购物中心,百货等实体门店提供互联网配套服务,消费者可在飞凡APP上看到购物中心及商家有什么活动,有哪些商品,能用APP连接wifi,领优惠券,找停车位,餐饮排队,购买电影票,还能支付和积分。

2016年飞凡新增合作购物中心1799家,小型商家10万家,活跃会员1.5亿人。飞凡网的目标是要在2020年有7-8亿用户,有200万商户入驻。目前中国在运营的购物中大概有三千多家,如果算上大型百货和超市,大概有一万家。

从数据来看,2016年飞凡是做出成绩了的,问题在于这些数据是否价值,据说很多顾客并不知道自己已经成为飞凡的会员,因为只要进入飞凡网合作的购物中心,连上wifi就自动变成飞凡会员,这些所谓的会员,不可能使用飞凡APP,早晚会流失,长此以往,与飞凡合作的购物中心也感受不到飞凡的价值。

万达为了做成飞凡APP,投资控股了快钱,有了支付牌照,还投资控股了海鼎,控制了零售(便利店)系统服务商,万达不缺钱,不缺实体资源,为什么折腾好几年,还是没有真正把道路走通。

有人说是因为文化冲突,万达强调执行力,强调对业绩目标负责,没有互联网企业的灵活随意,飞凡第一任CEO龚义涛说在万达,通常先用PPT向领导汇报,所有事情批准后才能做,而以前在互联网企业没有这个习惯,一向是用发散思维的做事。

笔者认为,文化冲突并不是关键原因,阿里有最优秀的互联网文化,但推出的喵街,效果也是不佳,喵街的定位和飞凡相同,阿里还控股了银泰百货,在自营购物中心基础之上,也是没有把这条路走通。

笔者认为飞凡的关键问题在于价值太小,不足以吸引消费者,商业模式本身有问题,对于创新项目而言,做正确的事,比正确的做事更重要。

下图是2005年淘宝网的首页:

2005年的淘宝网,用现在的眼光看,体验并不好,但这并不妨碍阿里成为互联网巨头,因为淘宝网做了正确的事情,它能带给顾客10倍价值感受,以前很难找到的商品,在淘宝网能以很低的价格,很方便的购买。

而反观飞凡网,提供的这些服务,都不属于消费者刚需,而且大部分服务已经是美团的天下,美团在入驻商家数和用户心智方面已经建立门槛,飞凡很难直接竞争。

消费者使用飞凡APP的场景太少太弱,浏览商家活动、餐饮排队、积分和支付等都不是消费者需求痛点,而且有更好的解决方案,消费者凭什么使用飞凡APP了?

飞凡网破局的心法

如果只把飞凡APP定义成提升顾客体验的购物中心互联网工具,那么连上wifi,找停车位,通用积分等还是有一些价值,能让少部分用户使用。

反之,如果万达对飞凡的期望是重塑零售体验与格局,要成为万达未来最大版块,要在2020年实现百亿利润,那么飞凡的使用场景和功能就一定需要更彻底的创新,必须要实现高价值。

飞凡的问题在于,没有足够的价值,但冲得太快,飞凡在16年提出开放平台战略,大力发展各种购物中心入驻飞凡APP,甚至进行硬件补贴。在没有用户基础的情况下,提出金融战略,把飞凡放到金融之下,要用飞凡为金融引流,但飞凡真能吸引用户增长流量吗。没有用户和商家的沉淀资金和行为数据,如何做好金融业务了。

笔者有一朋友在万达工作,他说万达的管理特点是薪酬高,压力大,业绩导向,如果没有达到业绩目标,那就调整思路,调整后如果还是没有达到业绩目标,那就换人。万达把这样的管理思路也用到了飞凡之上,定目标,如果达不到,就换人,就提高激励力度。

万达靠这套管理思路做出了伟大的成绩,适合商业地产这类低风险强调执行力的传统项目,但这套管理方法不适合飞凡这样的高风险创新项目,针对高风险高潜力的项目,腾讯的管理方式,应该更合适。

对于创新项目,腾讯把技术、产品和运营整合到一起,形成小团队,容忍他们一段时间内没有产出,没有具体的KPI目标,只专注灵活创新,让听见炮声的人做决策,快速反应,多个小团队同时创新,相互PK,把资源和资金投入给其中的优胜团队,微信、QQ秀都是这个机制下的产物。

飞凡网现在最大的目标是找准高价值商业模式,是从零到壹,而不是入驻多少购物中心,多少用户使用APP,事情本身错了,执行力越强,结果会损失越多。

有些管理者擅长执行,能快速拓展市场,有些管理者擅长协同,能解决复杂问题,还有些管理者擅长创新,对行业、消费者和新技术有深厚的洞察力。

笔者认为,飞凡现在最需要的是擅长创新,对线下商业,对互联网有深厚洞察力的经理人,而不是执行者和协同者。

综上,万达对飞凡的心法应该是,找到善于创新的经理人,给予飞凡团队灵活度和自由度,小范围试错,精益创业,用顾客使用频率等数据构建数据模型,证明是否有高价值,在有价值的基础之上,投入资源和资金,再用万达高执行力的管理方式,快速扩张。

飞凡网破局的招法

前文说了做出高价值,解决用户需求痛点,才是飞凡网高速发展的基础,那么具体应该做什么了,不同人会提出不同的方案思路,笔者在本段提出2套思路招法,以抛砖引玉,启发更多想法和方案。

第一套招法:整合便利店

万达控股了海鼎,海鼎是国内最大的零售系统服务商之一,号称便利店之王,有2万多家零售门店使用海鼎系统。

海鼎的系统可以和飞凡APP深度融合,在便利店购物,可以用飞凡积分抵扣部分商品价格,比如用2元+耗费10个积分,购买原本售价3元的可口可乐。

积分的来源是顾客在购物中心支付得到的返利,而不是烧钱补贴。消费者用飞凡APP在购物中心支付,才能获得积分,而积分只能在社区便利店抵扣现金。这样就形成了单向闭环积分,而不是通用积分。

单向闭环的积分价值高于通用积分,购物中心的商品和服务毛利高,单价高,商品价格不敏感,而社区便利店的商品毛利率低,单价低,价格敏感,它们正好互补。把购物中心消费的返利积分用在社区便利店商品的折扣上,会让消费者感受强烈的价值感,感觉很划算。

在单向积分的使用场景下,积分能提高消费者去购物中心频次,促进消费者到购物中心消费,在购物中心支付返还的积分可以看出引流费用,购物中心距离消费者远,而社区便利店距离消费者近,能高频的提醒消费者。

同时,由于积分价值感更强,飞凡能用这套积分体系做出更多玩法,并且这样做,也有了沉淀资金和消费者行为数据,能更好推动万达金融业务。

第二套招法:近距离快送服务

消费者追求更实惠,更便捷,更轻松,更愉悦的购物渠道是零售业态变革的动力,便利店满足便利购物需求,超市满足一站式购物需求,购物中心满足体验休闲购物需求,它们各自侧重场景不同。

所谓战略就是站到未来看现在,总有一天,会出现这样的零售业态,它能同时满足便利购物需求,一站式购物需求和体验购物需求,这个契机点,在于配送成本极低,当无人机、自动驾驶和人工智能成熟后,近距离快送一定能成为主流购物方式,因为它能同时满足商品多,送货快和价格低,这三大需求。

B2C的中心仓库,由于距离远,无法提供10-30分钟快速送货的服务,便利店空间小,无法满足商品齐全的的需求,所以近距离快送时代,一定是从大型门店(商业综合体)发货,大型门店不仅商品多,距离消费者不远,而且有自然流量,能把体验购物和商品展示结合起来。

什么样的大型门店(购物中心)最能切合近距离快送,从现在到机器送货时代,也许只要10年时间,现在开始关注和准备,并不算早,这10年会经历那些阶段,如何发展,其中蕴含巨大机会。

现在虽然还是人力送货,每单送货成本要7-10元,但已经出现了积极案例,比如饿了么之类的外卖平台,还有盒马鲜生金桥店,他对附近5公里范围区域提供最快30分钟快送服务,每天线上订单超过4000单,已经能做到盈亏平衡。

笔者认为,近距离快送蕴含巨大价值,是下一个大机会,飞凡也可以多关注这个方向,笔者也准备把未来关注方向放到近距离快送上,前几天写的盒马鲜生系列文章就是研究这个问题,欢迎同行加我微信(zcyshow)交流。(本文首发钛媒体)

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评论(1

  • 高立登 高立登 2017-02-16 13:35 via android

    善心汇是一个众扶互生大系统
    不是互助盘
    不是资金盘
    我们是在探索实践一个社会经济模型
    《贫穷》是一切罪恶的根
    均富是一个人类社会的课题
    扶贫均富一直是共产主义价值观的核心思想。
    共产主义理论一直相信是制度的缺陷导致了贫富的差距
    一直在努力摸索寻找好的福利制度
    善心汇会基于共产主义理想价值观
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