那些冲向互联网的运营商敢死队——咪咕善跑

摘要: 从产品业务基地到专业公司,中国移动的互联网业务在探索新的成长模式。其中,咪咕善跑的发展是非常典型的例子。

有一位知名的互联网人士,曾在中国移动溜达过一圈,离职后如是评价:"以前有很多想法和思路,就是没钱,做不了;于是去了运营商。结果发现运营商里除了钱多,什么都没有。"

随着时间的推移,眼见着互联网快速发展,行业内持类似观点的人已经越来越多。

运营商在学习互联网技术、倡导互联网创新、弘扬互联网精神的同时,越来越真切而痛苦地感觉到:自己的机体里缺乏互联网基因。

无论是内部管理机制,还是外部舆论环境,无论是对事还是对人,经过多年多轮的尝试,运营商始终没有找准互联网的感觉。

越来越多的人放弃了,不看好运营商能转型成功,或者定位只做管道,或者干脆举旗投降,敬而远之。

在这样的背景下,中国移动还没有完全放弃,这些年,陆续成立了十几家专业公司和机构,试图以全新的机制,结合中国移动的资源优势,向互联网的阵地发起新的冲锋。

就像在真正的战场上一样,有人英勇有人懦弱。

有的机构,筹备时要人要枪折腾半天,真需要他冲上去的时候,却发现他仍然后方"练兵";更有甚者,仗着自己受宠,抢了别人的战利品去邀功请赏。这样的现象,导致不少人对移动的专业化尝试,持怀疑或者负面的态度,认为专业化就是一场闹剧。

但是,移动的专业机构里还有很多勇士,厉兵秣马,整装待发,以敢死队的心态,义无反顾地向互联网的阵地发起冲击。

或许,这也是传统运营商向互联网的最后一次进军了。所以他们冲出去的时候,就做好了回不了家的心理准备。

我主动想写这个系列,既是想记录下运营商曾经的努力,更是对敢死队员们的那种敬意和支持。

梦想、情怀、激情、奋斗,这些我们有过,至少曾经有过,值了。

从游戏基地到咪咕互娱

(1)2009年的时候,中国移动创立的梦网正在悄然进行大转型,当时还很少有人嗅出其中的变化。

在梦网之初,业务提供方(Content Provider,简称CP)是通过服务提供者(Service Provider,简称SP)来提供业务的,运营商与SP结算,再由SP和CP进行分成。在这条价值链中,SP和CP都是外部合作伙伴,各有侧重:前者侧重提供技术对接和服务能力,后者则专注于内容的提供和运营。

2006年在四川成立了中国移动无线音乐基地,在价值链中扮演着超级SP的角色。无线音乐基地直接对接内容提供者甚至音乐创作者,借助提供音乐产品和服务体系的机会,对音乐产业业务的全方位渗透。经过几年的运作,无线音乐基地逐渐成了中国音乐文化产业名副其实的"梦工厂",成为运营商经营互联网业务的成功案例。

无线音乐基地的成功运作,不但拉动了信息消费,给创作者直接带来巨大收益;同时还让中国移动在无线音乐领域占稳了脚跟,这对今后的互联网布局大有益处。

除此之外,直接和CP签约,短路掉中间环节,可以给企业带来更多的收益。对于一些相对成熟的业务来说,创新试错的阶段已经过去,剩下就是运营,而这本是运营商的强项。因此从合作业务到自有业务,建立全国集中的业务基地,这种模式迅速在中国移动推了起来。

互联网企业靠什么赚钱?除了后向收费做广告之外,游戏是绝对的现金流,因此在进行互联网布局的时候,一定会将游戏业务纳入进来。2009年,在江苏移动成立的无线游戏基地,就是准备循着无线音乐基地的路走下去。

2)所谓事非经过不知难,真正做起业务来,才会感受到自身的不足,以及体制的约束。

无线游戏基地刚成立的时候,曾致力于开发网络游戏。我曾经问过一位员工:"你打过什么网游?"他说正在学习别家的游戏。我又问他,你的领导有没有没有玩过网游?他说,我的领导很重视这个项目,一直在帮我们争取资源。

我笑了,如果游戏基地的领导和同事对于网络游戏没有体验没有感觉,那么凭什么对自己的创意有信心,认为能吸引玩家参与?对于资源的使用和分配都是传统模式,拥有决策权的人没有深度体验,不了解玩家心理,又如何确保决策正确?

后来中国移动对增值业务进行全面清理,虽然自有业务受的影响相对小些,但对无线游戏基地来说,刚刚成立不久就遇到产业调整,确实是命不好。好在游戏基地的同志们没有气馁,借助中国移动庞大的客户群和既有服务基础,以"代收费"为主要手段,逐步扩大用户规模和行业影响力。

09年时的游戏还比较传统,手机只是载体,营收方式也是以包月为主。后来百宝箱业务(K-JAVA)发展迅速,运营模式也越来越灵活。而2011年开始,在安卓上开发的无线游戏快速发展,游戏基地的业务规模迅速增长,如今在线游戏数已经从最初的3000多款,增加到将近3万,每月的活跃用户数也早已破亿,即使自己开发的游戏产品没有大卖,光靠代收费带来的收益也足够让人眼红了。

(3)2014年底,咪咕文化科技有限公司正式成立,率领原来隶属于省公司的五大内容基地一起实施公司化改制。

咪咕文化负责中国移动数字内容领域的产品提供、运营和服务,下设咪咕音乐(原四川无线音乐基地)、咪咕视讯(原上海无线视频基地)、咪咕数媒(原浙江无线阅读基地)、咪咕互娱(原江苏无线游戏基地)、咪咕动漫(原福建动漫基地)5个子公司,统称"咪咕公司"。

作为五大基地的"领导单位",咪咕文化将自身定位为"小总部",一方面指定公司的整体战略,扶持重点产品;另一方面整合各子公司资源,通过协同形成合力。而刚刚完成更名和组建的"咪咕互娱",恰好找到了一个新的机会,这就是如今鼎鼎大名的"咪咕善跑"。

咪咕善跑,好时机,好寓意

(1)最开始是自主研发手游,并未获得想象中的成功;随后通过代计费方式为游戏公司服务,虽然营收情况不错,但是咪咕互娱已经看到了其中的危机。

首先,是代计费模式的生命力问题。在支付渠道相对单一的时代,通过移动公司代收费,是互联网企业前向变现的主要渠道。实时扣费是很多游戏公司梦寐以求的能力,用户冲动消费时如果扣费不及时,交易很可能就会被取消;而运营商提供的代计费方式门槛相对低,扣费实时性强,成功率高,因为非常受欢迎。

正因为这是一块肥肉,因此无论在运营商内外,代计费都是被多方争夺的利益。以前都是一家人,如今分家了,这种合作关系能维持多久?况且还有中移动旗下还有互联网公司等,也有类似的能力和理由做代收费,政策饭虽然好吃,但是饭碗随时可能被抢走。

其次,移动支付发展迅速,支付宝和微信支付的迅速普及,让运营商的代计费遇到强有力的挑战者,压力大到三大运营商结盟来应对。2015年6月,中国移动、中国电信和中国联通旗下游戏运营公司联合360、百度、小米等15家手游和渠道公司宣布成立"阳光手游自律联盟",并发布《APP应用内计费规范倡议稿》,还开发了融合计费SDK,全面支持三大运营商的话费支付,实现一点接入,全网覆盖。

第三,通过几年的运营,咪咕互娱深切感受到:单靠游戏公司和客户使用运营商的计费能力,虽然看似用户数很多,但是黏性极低。如果没有几款好产品把客户真正留下来,靠代计费积累起来的用户规模、营收数据,随时都可能化为乌有。

正是靠这种危机意识,催生了咪咕互娱从游戏走向体育,把一个小游戏玩成了"大GAME"。

(2)体育产业是风口,既有国家政策扶持,又有非常好的群众基础,因此是一个非常有前途的细分领域。"游戏"的定义可大可小,奥林匹克运动会的英文就是"Olympic Game",所以开发运动类的业务,咪咕互娱认为非常契合自己的定位。从布局来说,从单纯游戏跨到体育产业,是非常有眼光的。

在此之前,运动类的应用和业务已经很多了,跑步类的咕咚,健身类的KEEP,都发展得非常好。这对于新进入者来说,一方面能够借鉴先行者的创新经验和失败教训,同时又要想办法去赶超这些领跑者。经过内部的讨论和分析,咪咕互娱决定从跑步软件入手,这就是"咪咕善跑"的来历。

人家咕咚从2010年就开始跑了,悦动、悦跑等也都做得不错,善跑凭什么立足?最核心是O2O。具体来说,就是用线上APP为载体,融合运动、公益、娱乐、赛事;线下打造马拉松、越野赛、欢乐跑等赛事。在寻求业务差异化的基础上,再结合中国移动的用户资源和管道优势,也许真能跑出一条出路来。

(3)咪咕文化视咪咕善跑为重点产品,倾公司之力进行宣传推广,并以此为龙头带动其他业务。在宣传方面,每次善跑组织的线下活动咪咕文化都积极参与,利用自身的影响力扩大活动宣传效果。在资源方面,咪咕文化与省移动公司协商实施流量减免、赠送、营销等行为,吸引客户参与。而且,咪咕文化还尝试将其它分公司产品和善跑活动整合,试图发挥出多业务多产品之间的协同效应。

相对于以前的数据部,咪咕文化这个新总部表现得更积极,行为也更加务实。在成立不久,咪咕就提出要大力发展"两非"收入,就是"非移动话费代计费收入"和"非传统模型收入",这种思路无异于是在破釜沉舟,有了断奶的勇气,抛开救生圈,才可能真正学会游泳。

作为专业公司,咪咕积极地投身互联网,试图建立新的体制和运营模式;然而不可避免地会与中国移动的传统体系发生冲突。有人认为咪咕现在就是烧钱打自己的名声,虽然折腾得厉害,但是产生不了多大价值,因此对咪咕的行动和做法指指点点。即使态度上支持,那冗长的流程、保守的观念、僵化的规则,以及在财务营收方面的计较,还有无穷无尽的推诿,都让人发狂。咪咕一边感受着互联网的激情与畅快,另一边又要老气横秋地以运营商思维与内部协调。

(4)咪咕绝大部分员工来自于中国移动。换了办公地点,换了工作环境,很多人有脱胎换骨的感觉;但过多的运营商基因让咪咕依然存在很多问题。成长中的咪咕,也在反思自己的不足,自省可以改进的空间。

比如,简单地将营销替代运营,造成资源的投入产出比不足。运营商是土豪,不像创业公司那样一分钱掰成两半花,目前咪咕的产品运营还不够,吸引来的用户黏性不足,如不尽快把产品做起来,这些客户随时可能流失,甚至是快速地流失。

再比如,习惯于做“增值业务”,对“互联网业务”缺乏理解,与真正的互联网企业相比,产品方面的差距依旧明显,甚至有扩大的趋势。在现实中表现得是“自嗨”有余,放在市场上实际竞争力不足。

看到了不足,发现了问题,就快速改进,这才是真正的互联网速度,希望专业化之后的咪咕能做得好一些。

结语

虽然很有很多问题,但与自身相比,咪咕进步得很快。小小的善跑问世一年多,已经出现在了各大运动APP的前十排行榜上。除了咪咕善跑之外,咪咕影院、咪咕阅读也在各自的垂直领域取得了不错的战绩,其他新产品也在不断涌现和发展,洋溢着青春和创新的气息。

善跑,这既是咪咕一个产品的名字,也是咪咕的理想。

【钛媒体作者介绍:宁宇,微信公众号:尚儒客栈(CMCC-ningyu)】

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宁宇
宁宇

中国移动部门经理

评论(6

  • 想长肥肉的瘦子 想长肥肉的瘦子 2016-09-06 08:36 via android

    拥有强大的运营渠道,做好产品才是关键

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  • 小鸟科技创始人袁勇 小鸟科技创始人袁勇 2016-09-05 17:33 via weibo

    靠批开+不经用户同意盗取用户话费的方式,是只猪也能赚个几亿。

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  • Darren13 Darren13 2016-09-05 06:11 via iphone

    不看好

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  • 钛帅了 钛帅了 2016-09-04 18:14 via android

    咦,这篇文章前部分以前好像看过

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  • 367 367 2016-09-04 15:34 via android

    主要是利用自己的垄断地位做推广,而自己又不懂运营。

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  • CharlesSong CharlesSong 2016-09-04 13:22 via android

    摸着石头过河之路

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Oh! no

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