京东需要的是“大掌柜”,不是“店小二”

摘要: 电商已经进入到正品时代、供应链管理驱动时代和阿米巴经营时代。不懂阿米巴经营的电商,“夏虫不足以语冰”。没有管理红利,电商还想高估值上市,做梦去吧。

下班后,阅读了一遍《刘强东内部讲话,要求团队都要有“店小二”态度》。老刘的内部讲话,粗看一下没什么问题,但细细琢磨还差一层没捅破窗户纸。

上周的时候,《中国经营报》发表了一篇文章--《电商喊冤:“卖正品真的不赚钱!》。这篇文章倒是说出了一些实话。以现在的经营规模,跟正品制造商或品牌制造商谈判的时候,电商明显缺乏议价能力,因此卖正品毛利率就低。而电商的运营成本提高是不争的事实,这样电商就在是否卖正品方面非常纠结。京东商城之所以显得比较另类,就是因为一直坚持卖正品,同时京东商城也是毛利率低的一个代表,只有6%左右的毛利率。鹅的个神啊,它还能活到现在。

毛利率低,又要买正品,京东商城如何生存?答案就是通过精细化的供应链管理来不断扩大规模,这和线下的商超的经营逻辑是完全一致的。规模越大,就能够降低经营成本,提高毛利率。所以老刘嘴上经常挂着一句话,电商在不该赢利的时候赢利就是傻瓜。

但问题在于,中国的物流成本偏偏很高,而且土地价格也很贵,人力成本又在不断上涨。因此,京东商城不得不开辟一个新的利润中心---开放平台。而这个时候,京东商城开始遇到了管理问题,这是老刘发表内部讲话甚至是陆兆禧上位的原因。当企业经营达到一定规模后,如果管理仍跟不上,那么到处都在跑冒滴漏,本来利润率就低,想上市哪来的高估值呢?

老刘的内部讲话之所以看上去不给力,是因为现在的企业管理要适应信息化时代的要求,如果不说出阿米巴经营,而只要求团队都要有“店小二”态度反而是真的OUT了。

纵观老刘的整个讲话,已经朦胧地意识到京东商城要提倡小二的服务精神,客户为先的精神,并再次强调老刘非常自豪的三大系统:信息系统、物流系统和财务系统的整体威力来鼓劲。

但是,老刘并没有提供一个方法论。如果没有阿米巴经营的微观组织架构,京东商城按照准军事化管理的惯性,如何做到对基层员工充分授权?如何形成独立核算、运作灵活的阿米巴经营组织?如何重新塑造京东商城的企业文化?

老刘强调客户价值没有错,但从海底捞的实践看,同时还需要强调员工价值。左手海底捞,右手阿米巴,京东商城才可能顺应信息化时代管理的要求,推动京东商城实现彻底的转型。

具有讽刺意味的是,在麦包包、阿芙等规模不如京东商城的中型电商身上,可以更多地看到阿米巴经营的影子,和形散神不散的企业文化。

众所周知,阿米巴经营由日本经营四圣之一稻盛和夫所开创,除了在京瓷和KDDI这两家日本上市公司推行,已有超过300家的企业在京瓷关联公司的引导下引进了阿米巴经营模式。稻盛和夫甚至在78岁的垂老之年救活了日本航空公司。当众多的主流观察家认为日航已经无可救药,稻盛和夫仅仅用了一年时间,日航做到了三个第一,即利润世界第一,准点率世界第一,服务水平世界第一(见《中国企业家》有关报道)。

阿米巴经营的要害是通过原子化、独立核算的企业组织,让一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,实现“全员经营”体制。这对科层式的企业管理是颠覆式创新。在笔者的圈子里,颇有几个高手推崇日式管理。而老刘就在日本企业中受过熏陶,不熟悉阿米巴经营,也算是“灯下黑”啊。

这里大胆提出一个看法:电商已经进入到正品时代、供应链管理驱动时代和阿米巴经营时代。不懂阿米巴经营的电商,“夏虫不足以语冰”。这三个判断需要时间的检验。但没有管理红利,电商还想高估值上市,做梦去吧。

本文系作者 林海电子商务研究 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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林海电子商务研究
林海电子商务研究

专注于电子商务研究。2012年获得donews年度最佳评论人提名。2014年派代年度十大有影响力作者。

评论(9

  • 阿湘哥-观察者 阿湘哥-观察者 2013-03-20 08:20 via weibo

    品质、服务、供应链,什么时候都不过时。

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  • IT外企联盟 IT外企联盟 2013-03-20 00:45 via weibo

    京东全正品?

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  • 微笑前行11 微笑前行11 2013-03-20 00:32 via weibo

    回复@cuuui:阿米巴经营涉及到企业深层次的很多东西,不做又一定适应不了信息化时代组织管理的要求。做必需打破科层管理。这是一个重要的管理变革。

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  • 微笑前行11 微笑前行11 2013-03-20 00:12 via weibo

    既然阿米巴经营要量化授权,就必须建立相应的控制机制,否则就会大乱。

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  • 娱乐游侠_ 娱乐游侠_ 2013-03-19 16:24 via weibo

    我坐车投错币泪

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  • cuuui cuuui 2013-03-19 16:24 via weibo

    回复@微笑前行11: 是呀,授权要建立在可信任之上

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  • 林海电子商务研究 林海电子商务研究 2013-03-19 14:01 via pc

    最近看了一些案例,阿芙,麦包包,韩都衣舍的企业文化和管理中就借鉴了阿米巴经营,反而是京东,凡客这样的更大规模的电商还是传统的科层式管理。 最近还写过一篇文章,提出泛信息产品、泛关系、泛市场才是互联网时代企业经营的真谛。企业经营要围绕信息而动,记住信息多动,物流少动。信息多动不限于大数据,而是掌握信息的员工一个个成为孙悟空,一起上演大闹天空。这有点象雕爷最近提出的关于管理的“麻将理论”。事实上,在一瞬间会有无数人在打麻将,而电商想要胡牌的话必需释放每一个员工的潜力。 阿米巴经营恰恰对应地是打破科层式组织,形成无差异化的企业组织,从而最大程度上激活一线员工的潜力和应变能力。这样的组织象变形虫,随着市场的需求而变。在互联网企业中,腾讯把握住了一个又一个机会,百度专注搜索,但不能说在组织结构上互联网公司真正走在了时代的前列。科层式管理是根深蒂固的。在海尔的管理变革中,始终难以做到管理的扁平化。而中小企业反而可以打破这种顾虑,将阿米巴经营作为企业经营的利器。

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  • 林海电子商务研究 林海电子商务研究 2013-03-19 14:00 via pc

    稻盛和夫:阿米巴虽然是个小单位,但被委以经营权,所以单位领导会产生“自己也是经营者一员”的意识。于是便会萌生出一个经营者的责任感,努力去提高业绩。也就是从员工的“被动”立场转变成领导的“主动”立场,这种立场的转变就是拥有经营者意识的开始

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  • 林海电子商务研究 林海电子商务研究 2013-03-19 14:00 via pc

    京瓷创业之初,精密陶瓷还是一种全新材料,因此很少有同一产品的重复订单,往往是接到了过去没有的新产品订单,交货之后又接下一个新产品订单。在这种情况下,几个月后做出的成本核算,实际上已经没有任何价值了。因此,在瞬息万变的市场环境下,在产品的生产过程中,必须对成本进行实时管理。并且,稻盛和夫意识到了“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的基本原则。另一方面,随着组织规模的日益庞大,仅靠一个人是难以将这一原则贯彻到基层中去的。于是,把整个公司划分为若干个较小的工作单元,建立了由这些小的单元在公司内部相互进行购销的机制。经营者根据各个单元提交的核算情况,就可以准确地把握整个公司的实际经营状况,进而对公司整体进行细致的管理。京瓷由此开始了由小集体构成的部门核算制度,这也可以说是阿米巴经营的雏形。

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