周末因为写一篇论文，被迫阅读了许多文章和书籍。这里先分享两句有意思的话：1、“忙碌不代表有效率。那些认为“只要所有环节各自能做到最好，企业整体必然会有最大改进”的观点并不正确。单单个别改进每个环节，往往事与愿违，必须集中有限的资源用在整个系统中最重要的地方（瓶颈），才能达到最大的效益。”（豆瓣上关于高德拉特《目标》的一个书评）。2、“如果不处理好问题，问题就会演变危机”。（上海大学危机与问题管理研究中心主任孙继伟的一段话）这两句话合为一句话，就是优秀的企业要擅长治未病，提前发现和解决瓶颈问题。那么现在电商的瓶颈问题有哪些呢？

一、大品类和小品类。

电子商务观察员鲁振旺最近发微博说：“电商的大金矿品类已经有两个，第一个是服装，第二个是3C数码，都是2000亿以上规模，现在马上有第三个，就是食品，阿里系和京东等都在积极倾斜，几个前年不佳的干果类兄弟去年都开始赚钱”。食品的周转率比较快，因此沃尔玛一半营业收入来自食品。食品也是一种引流性产品，因为中国居民有每天吃新鲜食品的习惯。食品也是让中国工商局长几乎落泪的产品，最近香港禁止大陆居民带奶粉出境，食品安全问题令政府部门很尴尬。

电商经营食品，可谓“偏向虎山行”。能做好食品电商，才有下一个网络超市的梦。其实，顺丰早就看到了这一点，而且先从进口食品开始切入。娃哈哈的线下百货公司娃欧据说有点冷清，娃哈哈也会发力于线上。大品类的竞争将高手如云，特别是食品必需对前端供应链进行良好的整合。“农超对接”已经推行了几年，但是超市在标准化、服务化、信息化等方面做的都不够到位。这意味着大品类为中小电商提供了生存空间，精细化运作的电商会有自己的用户群。小品类是小微企业的生存空间。像二手图书市场就可以继续细分下去，现在真正难找到的是二手书，如果再提升服务，就会有溢价空间。

二、渠道模式和供应链模式。线下竞争中，渠道模式在和供应链模式的竞争中几乎完败。

这主要因为：1、渠道模式一般是本地化模式，而供应链模式是全国乃至全球采购，具有规模和成本优势。

2、市场需求快速变化，以快品牌为代表的供应链模式对市场需求的响应速度更快，而渠道模式经过多层次的传递，做不到前者的少量、多款和快速反应，因此渠道模式为主的企业产生了大量的库存。

3、渠道模式的利益相关方数量比较多，不利于统一管理。供应链模式更容易自我复制，形成有效的连锁体系。目前，电子商务也存在渠道模式和供应链模式的竞争。只不过淘宝是渠道+平台；而京东商城是供应链+平台。淘宝的平台力更强一些，因此和京东商城打了一个平手。从长远看，淘宝的渠道模式的弱点会暴露，而京东商城的平台力会增强，这一点在2012年已经显现。

三、服务模式和社会化电商。

渠道模式没有供应链模式强悍，但也有供应链模式没有的优点就是服务。什么是服务，这里举一个例子。昨天看到《中国企业家》杂志发的一条微博：“北京有一位奔驰车主王永，10年来一直坚持免费向路人提供顺风车，他的车也被戏称为“世界上载人最多的奔驰车”。他22岁来京创业，目前身家过亿。在他的带动下，越来越多的人加入到了免费顺风车的行动中来。有网友说，十年居然没被钓鱼执法，他很幸运。他是品牌中国产业联盟秘书长王永。”

这一条微博之所以感动了我，是因为从产品到服务，企业必须克服人性中心魔。大多数企业和大多数人是自我为中心的，而商道和人性相反，最有服务意识的企业往往能够长存。大量创业型企业的失败其实就是因为缺乏服务意识，以产品驱动或技术驱动为导向，提供用户不需要的东西。之前已经在《“三双鞋”：京东商城离美捷步只差一步》等文章中反复说过一个观点，电商要建品牌，必需先建立服务品牌。但这里需要说明的是，建立了服务品牌的美捷步依然被亚马逊收购，服务品牌以及背后的服务模式有着深刻的内涵。建立高效率、优质内容和优质服务，需要真正升级社会化电商。关于社会化电商这个话题“请看续集”。

具有讽刺意义的是，口水战和营销战解决不了上面提到的电商的三个瓶颈问题。陈欧体很流行，但是明显缺乏服务意识的表现，这就是所谓的心魔。京东商城命系开放平台，但是雕爷提到的问题是对的，供应商需要得到好的服务，而现在一个运营人员对数百供应商，每个月还要完成上千万销售额，服务模式根本不成立。但是，不建立服务模式，电商就没有活路。因为线下无论是沃尔玛的全球供应链，还是快品牌的时尚供应链，以及屈臣氏的专业服务链都非常强大。电商只能升级为社会化电商才能与之抗衡。忙碌不代表有效率。问题处理不好就会演变危机。电商应该早治未病，不要在单一或落后的模式中一直跑下去。