“没有经历618，不能算真正的京东员工。”

经过多年积累，这已经是京东员工内部形成的一种共识。

电商造节和线下卖场打折季一样成为常态，但真正挖掘起来，京东“618”还真不是一个生造出来的大促。因为刘强东创业时，就选择了6月18日这天开业，从谐音的角度解读大概可以解释为“刘要发”。这一时间节点，也促成了京东集团内部在每年6月18日前后进行年中总结、开表彰大会的惯例。

按照京东集团副总裁徐雷对钛媒体编辑的总结，“每年的6月18日是一次订单和服务消费者能力的波峰，这个波峰拉出来后，京东知道自己的弱点和缺点在哪里，之后每个团队会去改进，下半年销售和服务水平因此而上一台阶。”

电商是实体零售的迭代形式，而京东是自2003年的非典开始尝试从柜台转向线上，可以说是“通过十三年时间完成自我迭代”。至今，京东在争议中炼成行业“老二”，争议之处在于，他的不盈利让竞争对手频繁提及，但同时，京东确实在中国电商领域做出了诸多创新，包括自建物流、沿袭线下柜台时代“秒杀”大促等。

2015年起，京东的大促甚至吸引了越来越多的实体零售加入，包括万达的飞凡电商。

发生在惠普“小强门”前后的质变

但其实，618的意义不止于对京东内部发展有促进，在这些年，从整个电商发展的行业横切面来看，618，京东与品牌商的关系在不断变迁：从反对到观望，再到积极参与……

起初，618大促与品牌商之间的关系还是有些“紧张”，原因是这一时期，大多数品牌都视电商为渠道搅局者。

2003年，中国电商的发展还在起步阶段，转向线上的京东主要针对电脑发烧友卖产品，供应商为海龙大厦一带的柜台。据京东的一位内部员工透露，刚上线的京东，“要资金没资金，要口碑没口碑”，如何用一些方式黏住线上消费者？刘强东很快发现，线上渠道会在夜晚有一群人来询问商品，这样让他意识到一点：电商区别于线下，夜间是一个重要的销售时间段，同时，也为了减小与线下渠道的冲突，“秒杀”活动往往安排在夜间。

“秒杀”意味着消费者能以很低的价钱拿到商品，例如1元钱买到一个鼠标，10元拿到一个键盘。而彼时线下渠道里，3C品类的电脑配件利润不算太高，上述员工告诉记者：有一年，他们向品牌商采购某配件，70元的进价，打算100元卖出去，但是刘强东某天夜里一元钱就把货品卖个精光。“弄得我们措手不及”，上述员工回忆。

而且，经销商一旦发现线上京东卖得比他们便宜，就会强烈反对，因为这是一种扰乱行业价格体系的做法，所以京东当时的“秒杀”都选择在晚上进行，第二天有经销商发现，也无据可查，京东内部将这个做法笑称为“月黑风高”计划。

“秒杀”的确很好地黏住了消费者，它产生的巨大差价由京东补贴给消费者，也因此，当时一些京东的深度用户，往往在秒杀时囤了许多配件以及3C产品。而这种“偷偷摸摸”的状态一直到2011年年才开始变得正大光明起来，因为在前一年，整个IT业界出了一件事，就是惠普的“小强门”。

2010年的央视315曝光了惠普笔记本的质量问题，报道的事件发生在校园，但惠普当时做了一个令人大跌眼镜的回应：他们发现中国高校的蟑螂太多，蟑螂钻到惠普的笔记本才导致质量问题，而且拒不召回。这种傲慢的态度惹恼了中国消费者，也让惠普因为“小强门”事件销量大减，全渠道下滑。

惠普最终还是hold不住，找到京东，想要合作，而当时惠普在京东的月销量已经跌到每月2000万。2011年，京东与惠普在618合作，惠普提供多种品类参与到线上活动，当月惠普3C产品的销量做到6800万，大促结束后的7月开始，月销量稳定在5000万。

而当年，除了惠普，联想、三星、诺基亚等品牌开始对京东618重视起来，据称，早年，京东的王笑松找诺基亚合作时，诺基亚中国区的某位销售负责人答应只给王5分钟的时间；后来诺基亚为了618又来找到王笑松，王当即回应，我也给他5分钟。可能有人会说京东小气，但这就是商业，掌握价值的一方才能掌握话语权。

“我们从数据上追踪，参加京东618大促的品牌，销量增幅一般不会低于1.5倍。”徐雷告诉钛媒体编辑。

这一点在一些可查证的数据中也得到印证：2012年，罗莱家纺仅在618一天实现了销量600%的增长；2013年百丽集团618当日订单量同比增长15倍；2015年美国品牌GAP在618当日销售额环比增长13倍。

这些年，京东已经从创业时的传统渠道转向电商，从3C面向全品类，目前，自营商品占比在50%以上。2016年的京东618启动仪式上，董明珠、余承东、孙伊萍、李厚霖等传统品牌的大佬来给京东站台。而从订单量上来看，2015年，仅6月18日当天京东的订单量为1500万单，对比2009年，京东618当日4.5万的出单量，七年间增长了300多倍。

跟着618一起成长的技术研发

电商之所以是传统零售的迭代，是因为它本身是一种依托网络技术的商务活动，一开始就具备技术因子，而这种基于技术革新带动的商业模式创新、零供关系的重构、消费金融、供应链金融的形成等等都是链式反应。在京东转到线上的过程中，也体会到每逢大促带来的压力。“以前一天有100个人逛店，逢大促变为1000个人，系统的承受能力可想而知。”

2010年时，王晓钟来到京东面试，让他记忆犹新的是，当时的技术研发负责人李大学问他：“如何应对大促时服务器宕机？”王晓钟来自于另一电商平台，他的第一反应是这个问题还需要问吗？在他的平台上，宕机早已得到很好的解决。但后来，王晓钟发现，京东的业务纵深特别重，例如一次交易除了价格，还要计算仓储、物流，还有叠加各种促销方式，他现在为京东商城研发部交易平台负责人，据其统计，目前京东有7大类促销，约144种促销类别，而这些类别都需要技术去实现。

对于京东的技术体系，2011年是个转折点。那年双11，京东搞图书限时秒杀活动时，因订单过于火爆集中，出现了页面打开迟缓或无法下单的情况，据称，刘强东曾为此找到当时的研发负责人谈话，并以咖啡和一把刀进行“招待”。此后，京东开始了架构的调整：从ASP转向更为开放的JAVA。王晓钟打了个比方，这种调整好比是要给一架飞行中的飞机换引擎。

2012年的时候，京东的技术架构已经基本上完成转型，从过去各种模块耦合在一起的状态，转向分拆为按功能设置服务器，每个模块专司其职，这一年的6月18日当天，京东做到了150万单时，系统已经基本趋于稳定。

此后，从2012年、到2013年、2014年，连续几年，京东的618的订单每年都在成倍增长，系统再也没有发生大问题。而对于王晓钟来说，印象最深的是对秒杀业务系统的修改。

在618的诸多产品中，秒杀这种形式更具有“京东原创”性质，最初，系统足以支撑业务量，而到了2010年前后，京东在B2C领域的年销量已经超越了亚马逊中国和当当，PK掉新蛋，成为第一后，订单量的增长让秒杀这种方式给系统带来的压力成倍增加。

“秒杀系统开始像一场噩梦”，王晓钟向钛媒体编辑打了个比方，原来的系统好比一栋楼有7层，喇叭忽然通知，1楼有大促，于是大家纷纷从各个楼层挤过来，“系统最怕的是突发热点，因为突发的访问，让系统很难去分辨哪些是机器，哪些是经销商，哪些是真正需要购买的人……”

对于这一复杂任务，京东研发了一个叫做“秒杀楼”的解决方式，即单独盖一栋楼——这样做的好处是，能够把真正需要购买的用户引到秒杀楼里，而把机器以及经销商等非正常用户隔离在外，同时，不会因为秒杀而影响正常业务。做到现在，京东的秒杀已经区别于竞品，例如，有的秒杀需要排队，后期才知道是否秒杀成功，而京东的用户能实时地知道自己的秒杀结果。

历年的大促以及各种促销产品的技术支撑锻炼了京东的技术团队，徐雷透露，2014年在腾讯与京东达成战略合作后，腾讯的电商部门也并过来，后台的业务整合加上微信大入口上线，京东研发团队在不到40天内全部完成，而王晓钟也认为，京东研发体系从过去的看别人做到自己创新，现在已经变得越来越自主。

今日资本的徐新在最近一次演讲中说道：“如果你投资了一家超级平台一定要长期持有。”

那么怎么定义超级平台？徐新眼中的标准是“拥有1亿~2亿用户，而且每个用户每年重复购买在8次以上”。互联网企业“要么做大，要么出局，没有中型企业”，京东通过6·18这样的时间节点进行自我迭代，不断完善，大致就是在向徐新描述的“超级平台”迈进吧。（本文首发钛媒体，记者/郭娟，编辑/葱葱）