任正非:就是要逼你转型,像当年逼余承东一样,让桃子树结西瓜

摘要: “相信未来两三年,华为公司终端的质量会大幅度提升,让它惯性往下走。老余应该重点抓商业模式、计划管理这些方面。”任正非专门讲了他的一个观点,“你们这棵桃子树上一定要结西瓜,不能就只结桃子这一种商业模式。”

华为任正非 

【曹天鹏/钛媒编辑整理】华为公司总裁任正非今年在华为四季度区域总裁会议上发表讲话。他表示,华为公司未来的胜利保障,主要是三点要素:

第一,要形成一个坚强、有力的领导集团,但这个核心集团要听得进批评;

第二,要有严格、有序的制度和规则,这个制度与规则是进取的。什么叫规则?就是确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界;

第三,要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体,这个群体的特征是善于学习。

这三点要素华为公司是有可能实现的。在未来三五年变革过程中,华为要坚定不移地基于“面对客户,创造价值”,不断简化管理、优化流程,那华为有可能在这三个要素的基础上,获得更大的成功。

“在调整过程中,各级管理团队不要总以为自己是销售状元,你们是管理者,一定要有眼光、综合性地平衡管理和建设,要引领这个队伍前进,未来就很有希望!?

同时提到,公司一定要抢占战略目标的成功。把研发和区域切开了,研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起,就是去满足低端客户需求,放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜,要放弃一部分低端客户需求。

将来华为不会在所有领域都做到世界领先,可能会收缩在一块领域,所以非主航道的领域,交不出利润来,就要缩减。而且华为实行薪酬包管理,“减人、增产、涨工资”,你不减人,怎么可能涨工资?

有人会说华为机会主义,就是要逼你转型,就像当年逼余承东一样,消费者BG不就转型过来了吗?任正非对老余讲,

“相信未来两三年,华为公司终端的质量会大幅度提升,让它惯性往下走。老余应该重点抓商业模式、计划管理这些方面。”而且专门讲了我的一个观点,“你们这棵桃子树上一定要结西瓜,不能就只结桃子这一种商业模式。”

 

以下为任正非讲话全文,经钛媒体编辑整理:

华为公司未来的胜利保障,主要是三点要素:

第一,要形成一个坚强、有力的领导集团,但这个核心集团要听得进批评;第二,要有严格、有序的制度和规则,这个制度与规则是进取的。什么叫规则?就是确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界;第三,要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体,这个群体的特征是善于学习。

这三点要素我们公司是有可能实现的。在未来三五年变革过程中,我们坚定不移地基于“面对客户,创造价值”,不断简化管理、优化流程,那我们有可能在这三个要素的基础上,获得更大的成功。在调整过程中,各级管理团队不要总以为自己是销售状元,你们是管理者,一定要有眼光、综合性地平衡管理和建设,要引领这个队伍前进,未来就很有希望!

 

一、“班长的战争”是指挥权和项目决策权下移,项目指挥权应该在区域,BG作为资源中心支撑作战。

胡总说的“班长的战争”是指权力下沉,“让听得见炮声的人来呼唤炮火”。那么,指挥权和项目决策权应该在区域,BG作为资源中心支撑作战。BG的目标是作大销售额,区域的目标是产生合理利润。区域未来5-10年从现在的屯兵模式,逐步走向精兵模式,不足兵力,由战略预备队作为机动部队协助作战。

 

二、片联主要推动干部循环流动机制的形成,建立作战氛围。

第一,干部循环流动是根据业务需要,不是为了流动而流动。比如搞概算、合同场景,只需要少部分人跨全球使用,但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实践能力的队伍,我们才流动。我们只会给可能“上航母当舰长”的人进行循环流动;其他职员不需要海外经验,也不需要流动。职员族固定下来,干一行、爱一行、专一行。所以不是为了干部成长去流动,而是你成长了,就给你流动机会。

干部循环流动是一个必然规律,其实对流出部门有很大好处。不仅把“儿子”抱出去给别人养,内部还可以相应提拔一群人。如果你只想用自己的干部,不把干部送出去,内部优秀人员也提拔不起来,不就是“土豪”吗?这种做法很笨。

第二,各级组织要对新流动进来的人员赋能,帮助其成长。循环流动的人员到了新部门,要努力学习去适应工作。部门认为他不合适,要去帮助他合适。当然,在干部循环流动过程中,有时可能不慎重,如果你认为他的确不合适,要尽快退到战略预备队去重新寻找作战机会,不要把别人的青春给耽误了,其他代表处、战略预备队还抢着要呢。

(李杰:前段时间片联也在反思,前几年为了不断激活组织、激活干部和员工,我们出了一些政策,试图通过时间因素等来保证能够定期淘汰落后、激活组织。但是在执行过程中发现,有些岗位的员工工作五年、十年,积极性仍然很高,仍然能创造很大价值;但有些员工无论工作年限多长,自身状态和能力不足,这就需要我们及早发现。我们应该更加围绕在对人的识别上,包括干部、员工,特别是15级以下员工,来解决整个组织的价值评价和队伍激活。我们正在调整这方面的工作。)

第三,片联要加快干部的循环流动,人力资源要善于发现人才。片联应该是全公司的总干部部,不仅是销售体系、产品体系,将来研发、财务、行政等体系的干部循环流动也都是归片联管。人力资源部是总政策部、规则部,规则要确定。总干部部是需要灵活考察和使用干部的。

大家看看俄罗斯的现任国防部长谢尔盖。绍伊古,从上尉直接被提拔为上将。叶利钦怎么发现他可以当上将的?所以哪个项目都能出英雄?处处都能出英雄。

 

三、公司要鼓舞正气上升,让英雄倍出,千军万马上战场。

第一,片联、代表处、地区部等各级组织要有正气文化上升,要英雄倍出。大家看看我在汶川抢险文件上的批示“只要上战场的人都是英雄,即使尿了裤子”。当年不想炒作我们做社会公益,只给每人发了一个木牌奖章,现在我和道德遵从委员会说“有钱了,用金牌换回你们木牌”,像这样把历史问题就滚动解决了。一定要让大家看到前方的星,照耀着我们的道路前进,千军万马不就跟你上战场了吗?

道德遵从委员会主要职责是发现好人。不要把主要职责变成帮助落后的人。对干部监督,首先你们要相信干部是好人,帮助他如何去作战,别去触犯到高压线。华大的责任是给好人赋能,教人如何当“官”。我们过去关心的是制度运行中不出问题,现在应更多关注治理之后的结果能否有活力、和谐,能否激发大家干事业的精神。

不能首先设定这是坏人,然后去监控他。我们并不是要真正抓一个干部出来点点火,然后高兴“你看我又抓了一个出来”,总体还是不希望公司有干部违规行为。昨天你违了规,赶快搭个楼梯,下楼洗个澡,把脏东西洗干净。很快就到12月底了,你们有做了假帐的,赶快向公司坦白,在座大多数人都可能做过假账、填过假数据。我们认为做假帐是一种工作行为的错误,不能完全说是品德行为的错误,说清楚就轻装上阵,扛着机关枪继续上战场,准备当英雄去。子公司董事会、监事会、审计部,要善于发现这些人在前进。

第二,绝大多数人都是英雄,所有人都要分享到公司胜利的成果。我们主要重视优秀员工的选拔,自然就会挤掉后进员工,这样后进员工也会有变化。

 

四、艰苦地区出英雄,让英雄走向将军之路。

第一,为什么不可以让英雄走向将军之路呢?自古以来,英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢?要善于学习,扩大视野,提升自己的能力。不仅要产粮食,而且要把“五个一”工程提前完成。然后,我们把他们送去需要的地方奋斗,我们暂且叫他们“准将”,准备当将军。准将并不是高于大校的职位,而是准备当将军的士兵。因为艰难环境考验了你,你是英雄,如果只是发个奖章戴着,还只是奖章,如果我们给英雄赋能,就会不同。

其他艰苦地区也是一样。西非地区部说你自己很赚钱,但因为埃博拉,大家不愿意去西非。西非地区部不能只想着靠计划保障模式,要把正向激励做起来。对西非的英雄要加快对他们的循环赋能,让他们大批走上准将。西非地区部要建立良好的保障系统,创造自己的小环境,提高员工生活质量,比如把食堂装修漂亮,里面有音响设备,外边不能玩了,大家还可以在家里跳跳舞。小环境指行政费用开支等,艰苦地区保障部逐个国家讨论,拿出意见来。

第二,片联要加快选拔优秀的、有眼光的、有见解的人,加快赋能培训,西非就是一个炼炉,到那里去炼一炼,出来也是准将,有谁不愿意去西非呢?

第三,他们的考核基线,与北京、上海不一样,放宽你们一些考核基线,你们出成绩的机会就多了。既然你们赚钱多,可以给你们一些政策,薪酬包改变要快,职级提升也要快。当然,你们想当“官”,我可以理解,但华为的“官”只有一个统一标准,你们应该加快循环赋能。公司民主选举 “明日之星”,如果别的地区部表彰20%,那你们可以表彰多一些,这次可以先试点。

对于威胁到生命的艰苦地区,员工首先要注意自我保护,我们的组织也要做出一些工作来。最近我在阿尔及利亚代表处讲话,专门提到“人的生命是最重要的”,其实我是对全球所有艰苦地区员工讲的。当这些市场出现问题的时候,区域管理部要重新调整考核基线,在艰苦地区,若还按那么高的基线要求,让人家冒着炮火前进,以生命为代价?不合适,我认为健康比成功更重要,活着比金钱重要。

第二,片联要把艰苦地区干部循环出来赋能。片联说这个地方需要谁,就让他在那里堵机枪,身体已经被打穿了7个孔,还堵得住吗?你就拉回来到重装旅、重大项目部或项目管理资源池去循环培训,然后他也达到了跟别人同级的水平,别人只能定个上尉,他就可以定高一些。这样激励那些曾经历英雄考验的人,在华为能比别人更容易担负起担子来。

我们认为代表、CFO要全球流动,随时要流到艰苦地区去。如果可以做代表,先分到西非、利比亚……去做个代表、副代表试试。如果他只能在好地方做代表,流不动,将来我们就是死水一潭。

 

五、变革的目的是为了多产粮食和增加土地肥力;合理提拔、使用干部,目的是为了作战胜利。

瑞典“瓦萨”战舰是当时世界上最大的炮舰,装修很漂亮,里面的雕塑都是艺术品,但战舰存在的目的是为了打胜仗,装饰是多余的。国王为了显示威力,又加建了一层炮塔,但船体本身没有改,结果一出海就沉船了。

第一,在未来变革过程中,我们要强调目的才是最重要的,目的就是要多产粮食、产生战略贡献和增加土地肥力,凡是不能为这两个目的服务的,都要逐步简化。变革最主要是围绕“为客户服务创造价值”来设立流程、制度,不能为这个中心服务的,我们都要简化。现在流程的繁琐,就是因为我们以前没有弄清楚目的到底是什么。这样我们提高了作战效率,同时我们有一批优秀的、勤劳勇敢的人,经过三五年,我们在管理上一定能进步起来。

现在我们公司的项目管理水平还低,浪费仍然较大,我们要提高项目团队的配置,使他们能力提升。以前机关为什么这么强大?机关掌握了预算,先把自己奖金、编制、岗位职级……批了,然后到前线的作战部队派个14级、15级就够了。他们层级低,就会多耗工、耗时、耗物资,慢慢摸索到会做了,已经一大堆浪费。

浪费的钱舍得,养几个将军就不舍得吗?这就是过去我们以功能部门为中心出来的弊病,将来以项目为中心的管理,我们正在试点。接下来,我们逐渐使作战团队拥有更多权利,监管前移,来配合授权体系的产生。但过于激进的改革,可能会造成崩塌,公司平台的转变需要一个缓慢的过程,大家要有耐心,也需要大家共同努力,而且会有更多的优秀将军产生。

第二,在干部使用上,目的是为了作战胜利,除了胜利,没有其他目的。无论资历、年龄,我对所有人的看法都是一致的。公司破格提拔了一些干部,是把他们作为标杆,让标准向右看齐。凭什么攻下“上甘岭” 的人不能当连长?我们以前说要用会带兵的人,这次我盯着把人力资源提纲中“会带兵的人”改掉了。山头都已被他攻下,还说他不会带兵?不会带兵,给他派一个“赵刚”去。互联网时代是英雄倍出的时代,因为学习容易了。过去你要看标准,要背几背箩上前线,一张一张翻;而现在看标准,不仅可以翻电子件,还可以检索相关条文组合在一起看。年轻人总结经验的进步速度在加快,后生也是可畏的。华为大学那么多表格,读懂这些表格,拿去两个站点实践,也就明白了,不也才二三十岁吗,怎么就不能提拔起来?

 

六、聚焦主航道。非主航道业务首先要盈利,敢于放弃一些亏损项目,抢占战略机会点。

曼斯坦因的《失去的胜利》讲到“不要在非战略机会点上消耗了战略竞争力量”。我们公司一定要抢占战略目标的成功。把研发和区域切开了,研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起,就是去满足低端客户需求,放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜,要放弃一部分低端客户需求。

将来我们不会在所有领域都做到世界领先,可能会收缩在一块领域,所以非主航道的领域,交不出利润来,就要缩减。而且我们实行薪酬包管理,“减人、增产、涨工资”,你不减人,怎么可能涨工资?

有人会说我们机会主义,就是要逼你转型,就像当年逼余承东一样,消费者BG不就转型过来了吗?我对老余讲,

“相信未来两三年,华为公司终端的质量会大幅度提升,让它惯性往下走。老余应该重点抓商业模式、计划管理这些方面。”而且专门讲了我的一个观点,“你们这棵桃子树上一定要结西瓜,不能就只结桃子这一种商业模式。”

因为桃树的树干,就是公司共同支撑平台(如服务平台、维修平台、财务平台……),根状体系要分不同客户去吸取不同营养。你们要有多种商业模式,很多公司都有窍门,桃子树上如何才能结出西瓜,你们要去好好思考。

二○一四年十二月二十二日

报送:董事会成员、监事会成员

抄送:公司全体员工全公开

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评论(14

  • 飛義崋 飛義崋 2015-01-12 12:35 via pc

    做大做强

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  • 发发发 发发发 2014-12-31 22:08 via pc

    华为,期待你的更大作为!

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  • 苏萨yasusa 苏萨yasusa 2014-12-31 13:10 via pc

    一个公司想要走的远一些,首先都是解决人的问题!
    第一,要形成一个坚强、有力的领导集团,但这个核心集团要听得进批评;

    第二,要有严格、有序的制度和规则,这个制度与规则是进取的。什么叫规则?就是确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界;

    第三,要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体,这个群体的特征是善于学习。

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  • serger serger 2014-12-30 22:33 via pc

    整合统筹

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  • 枫林小火山 枫林小火山 2014-12-29 14:56 via weibo

    另外,作为一个围观的群众,个人偏见1 :当下的这些见招拆招的解读已越来越难满足消费者的口味了。如果整合细分专业人士是钛媒体的专长,那么让这些人士以点带面,解读新闻,后续不如将新闻解读变得例行化,每年再集合自己的资源,放几个深度解读的大招(像分布式计算一样,将一个“深度解读工作”分布成很多个子任务,然后不同的子任务分配给不同专业的作者,最后形成一个有机的整体结果)。个人偏见2:媒体的优势就是消息来源和解读专家的资源比较广泛,为什么不串起来做几个大招呢?(甚至每年还可以发起投票,看看业内人士到底想要看什么,进而第二年重点突破,形成连载,周更,最后出书,搞成了媒体里的小米)。个人偏见3:说实话,个人认为新闻业的核心价值,最终还是内容价值上。这是句废话,可惜是个事实。一个事件,几个专家,这就是解读了。我看钛媒体,虎嗅这啊那的,在这方面都差不多。如果以前媒体曾经经历过由慢到快的一次转变,那么我相信未来必定会由快到深。最后一个偏见4:以上全部都是个人偏见。

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  • 枫林小火山 枫林小火山 2014-12-29 14:43 via weibo

    任总的讲话确实有其深意,可惜不得不唱衰一下,因为:1 说实话,华为已经越来越难看懂了。一个机构的变革是建立在历史上的,而对一个机构历史的了解,就是解读当前改革战略的门槛。2 华为很大,历史也算长,可惜一堆华为出来的人和外部的所谓专家,将对华为的误读当成是正解,而真正能对华为正解的寥寥数人,根本就没闲工夫出来和你正解华为。3 传得最广的,华为IPD,MM,工具本身倒挺好的。但是华为的IPD和华为的MM是变种的IPD和MM,早就脱离了标准流程的范畴了。对IPD和MM的解读根本就读不懂华为。 4 针对华为这样的公司,建议钛媒体可以搞一个项目,项目名就叫“解读华为·全卷”。拉着真正的华为的真正高层和不同历史时期的上中下层人员(最好直接采访任总),再结合一些实战型的专家(包括其他知名的企业家等),从历史/大环境/华为的策略开始梳理,多角度多方位的梳理和解读华为。搞连载,出本书。影响力绝对大,可称为钛媒体的代表作。5 第四点建议,是基于一个顾虑,任总今年71岁,假设能活到100岁,也只剩29年,假设精力旺盛,大约80岁还能正常参与华为的经营管理,就只剩9年。搞一个这种项目,可能历时是以年为基础,所以你可以算一算倒计时。6 华为在中国历史上绝对是一个里程碑似的企业,值得被深入关注和研究。

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  •  LBZ600  LBZ600 2014-12-28 21:03 via pc

    华为如果真正坚持三点要素,那么,道路会越走越好宽。

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  • 伊人流飞 伊人流飞 2014-12-28 16:42 via pc

    很多事儿都是逼出来的

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  • 布拉格武侠 布拉格武侠 2014-12-28 16:32 via pc

    华为就是牛

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  • jinlin_123 jinlin_123 2014-12-28 13:43 via pc

    期待着华为的手机越来越好!

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Oh! no

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