【钛媒体注】12月12日消息，特斯拉全球副总裁兼中国区总裁吴碧瑄即将离职，超级充电站项目总监朱晓彤为接任者。

就在12月2日，特斯拉举办进入中国一周年庆典时，吴碧瑄还踌躇满志，她当时感慨，“时间过得真快，一年了。感谢中国团队每一个人的努力，我天天在见证历史。我坚信有一天我们一定把蓝天带回来。”没想十天后，就传出了吴碧暄离职的消息。

吴碧瑄担任特斯拉中国区负责人仅一年，这已经成为特斯拉中国区第二个任职期极短的负责人。而吴碧瑄离职原因之一，或许是因其领导下产品销售近况不佳。由于特斯拉以公司政策为由从不在公开场合讨论销售数据，目前并无数据可以支持这一观点。不过特斯拉由于仍未能突破产能制约，大量订单与有限供应量的矛盾未解，即使订单井喷也并无多大益处。

吴碧瑄离职之后，朱晓彤将接管中国销售业务。以朱的履历来看，他所擅长的是开拓市场和政府关系，这也许正是其上位的原因。伊隆•马斯克对中国市场的重视毋庸置疑，贸然揣测，他是否寄希望于朱晓彤能更快地推进以突破特斯拉在政策上的瓶颈？

特斯拉入华两年更换了三名CEO，这种事貌似骇人听闻，但实际上并不罕见。2013年，全球最大的企业中有14.4%的CEO离职，略低于前一年的15.0%。而同年，中国企业首席执行官(CEO)的更替率同比增长108%，从8.1%增至16.9%。与国外逐渐趋于常态化不同，中国企业掌舵者的替换速度远远高于世界平均水平。而特斯拉以及其他面临相同问题的企业，又究竟能从这种频繁的人事变动中获益多少呢?

高层换血不比下层流动，牵涉着多方因素，做出决策的企业必然要承担一定的风险：

一、分散董事会精力

从决定替换现任CEO到甄别继任人选，董事会往往要空出时间精力，才能推进决策。而这段时间是否是公司平稳推进发展的战略期，牺牲公司原有议程是否值得呢?如果继任者和原来的CEO一样无法为公司带来预期增值，那么董事会花费的时间也只能付之东流。

今年一季度，大众集团完成了多达10多次的人事变动。近日大众汽车集团宣布，前奥迪研发总监杜翰墨(Wolfgang Dürheimer)将接替施莱柏(Wolfgang Schreiber)，出任宾利汽车有限公司主席兼首席执行官以及布加迪汽车公司董事长。其实杜翰墨并不是新面孔，2011年，正是他被施莱柏取代。三年之后，CEO一职绕了一圈，又回到了他的头上。

二、高机会成本

高管和普通员工不同，任命一位CEO需要的薪酬及待遇，对于企业来说不是儿戏。相比于这个成本，新任CEO能带来多少机遇?如果不考虑清楚，则是一场危险的赌注。

三、连续性被破坏

CEO掌控着公司的航向，两个风格迥异的航向标很可能带来公司的混乱。如果不是公司内部选拔，而是空降外部人员，那么这种情况发生的可能性则会大大增加。变天后的大约100天里，一个新的生态系统将被确立，但最坏的情况是，如果强有力的领导层持续缺位，原有的秩序和潜规则还会卷土重来。无论如何，在这段转型期，公司整体都处于巨大的变动之中，不要期待一件事情能确凿无误，这是一段虽然短暂却痛苦的时期。

四、人脉网的破裂

CEO为公司带来的不仅是业绩，还有无形的个人资产，包括他在公司内部及业界的资源网和人脉圈。CEO的离开，可能会震荡公司的内部社会结构。

2014年7月30日，英国最大奢侈品电商Net-A-Porter首席执行官马克·塞巴(Mark Sebba)在掌舵11年后决定退休。当他在自己工作最后一天到达办公室前，他惊讶地发现，所有的公司职员都在唱歌鼓掌欢迎他，很多人举着他的头像挥舞着，场面不亚于一场演唱会。而世界其他分支的员工们则全部远程参与了这次温馨的送别会，热闹非凡。

反观之，CEO们虽然不见得都像塞巴一样深得人心，但他们都有自己的核心支持者，CEO的离职意味着这个结构将不可避免的断裂，而这对于一家公司有多大的不可逆转的影响呢?

五、生产效率降低

研究报告显示，顶层人事变动的增加，会使公司生产效率降低，并且公司其他业务也要承担潜在的风险。需要谨慎处理的不仅是高管的离开与换届，还有遗留员工的情绪处理等问题。即使处在流动性大的行业中，经常调换顶层人员也不见得能够提高业绩。

在公司工作一段时间后，人们往往会形成一套做事标准：什么是最重要的?谁最有话语权?成功的定义是什么?谁最受尊敬?公司里不言自明的规矩是什么……当这种共有的企业行事“守则”自上而下传递下去时，会带来一定的效率提升——什么事该找谁?做汇报的范式是怎样的?去参加哪个会议?哪些是公司的禁区?这些事情都是非常明了的。反过来想，过于频繁的顶层变动则会打破这一平衡。

当然，高层调动也有好处，尤其是对于面临发展困境，或者主动寻求转型的企业，人事变动能够快速的突破旧秩序的限制，为新的发展创造空间。

一、不做温水里的青蛙

高管做到后期很可能趋于保守，沉迷于最初的辉煌中，难以转变经营战略。这样，公司可能陷入温水煮青蛙的风险之中，不知不觉地走向“滑铁卢”。

作为西门子公司的全球第二大市场，中国市场在西门子的营收中占据了8%左右的市场份额。前些年，正是因为中国市场业务的高速增长，让西门子成功度过了“行贿丑闻”后的低谷。不过，自2009年以来，西门子在中国的高增长态势就开始放缓，到了2012年，西门子中国的收入同比下滑了1%，与之相反，西门子全球营收却增加了7%之多。

2010年卫生界企业家圆桌会议上，卫生部副部长王国强曾这样评价西门子中国：“仪器很先进，操作很落后，人员培训很差劲，最后一切的效果没出来。”一语点到了西门子只顾追求利润，而无视国内真正需求的软肋上。

然而西门子却没有做出新的尝试和改变，最终，在2013年，西门子中国区换帅。

二、活跃公司氛围：鼓励质疑精神

在新官上任三把火的“蜜月期”里，如果利用好公司的一切不确定性调动员工们参与决策，那么不仅能活跃公司的氛围，而且能够鼓励质疑的精神、平等的意识、倾听的习惯、以及创新的可能。

三、公司文化转型的窗口期

破旧立新。新的公司文化基石往往是在转型的时期建立的。乔帮主重回苹果，大刀阔斧的推行新的智能手机美学，精简产品线，强势掌控公司方向，最终的成效呢，大家有目共睹。

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