【钛媒综合】近日，适逢TCL跨国并购十年，57岁的TCL董事长李东生接受华夏时报采访，首谈十年得与失，他声称“TCL国际化其实已有15年了，十年之后回头看这两个并购，再让我做决定的时候，我还是会说做。真的有机会让我再做一次，我会比这次做得更好。”

当年TCL收购彩电巨头汤姆逊以及阿尔卡特手机业务，一时间引发业内震动。虽然这两桩高调的并购案将TCL短暂带入谷底，但这段艰苦岁月最终却成了李东生职业生涯中的重要养分，目前TCL的海外销售收入已占集团收入的48%之多。

然而如今面对一波波中国企业走出去的冲动和浪潮，李东生表示：“早期遭遇了比较大的困难和挑战，代价也比预期的多。分享这些经历，希望对其他企业国际化有所帮助，减少大家交的学费，减少犯错的机会”。

两次并购，都想得过于乐观

提及中国企业海外并购，作为家电第一波出海者，李东生这个名字是绕不过去的。在中国企业加大对海外并购投资的当下，李东生袒露了自己这跨国并购十年的成败得失。

2004年1月，中国高层访法，TCL收购法国汤姆逊的签约仪式就设在法国总理府。一个年轻的发展迅猛的中国公司收购世界500强企业，引发业内轰动，被认为是中国制造业全球化扩张的标志。

在收购汤姆逊的签约仪式上，当时的法国电讯董事长牵线，将想要卖掉手机业务的阿尔卡特介绍给李东生，“谈了3个月就签了”，李东生坦言。

但紧接着TCL为这两桩并购案交上了巨额学费，第二年集团陷于亏损漩涡，直到2006年，TCL巨亏已达19亿，公司股票由此被戴上ST的帽子。为了渡过难关，电工业务、楼宇业务等非核心业务被相继出售。

对于为何发起这两桩并购案，李东生表示：“因为我们在欧美市场还是空白的，通过收购品牌、渠道和客户能够帮助TCL迅速进入欧美两个主流市场。”

如今回头看轰动一时的两大并购案，李东生不能说没有教训：“从这个时点来看，当时做这个决定的时候有点过于乐观，对困难估计不足，对并购当中需要的资源投入也是估计不足。我们两个并购项目都体现出一个特点，前期遭遇了比较大的困难和挑战，后期慢慢再走出来。”

没看准海鲜，于是变咸鱼

在那两桩被他称为“震撼”的收购案完成后，李东生曾经预料的18个月扭亏期却被意外拉长。在陷入亏损泥潭后，2007年才扭亏恢复元气。李东生承认在十年前没看准，所以前期付出较大代价。他说，对汤姆逊并购项目来说，如果不是有那么快的产业转型，其实大部分并购目标是能达到的。

“我们想不到彩电从CRT转换到LCD那么快速”，李东生表示。汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，虽然LCD正在兴起，但TCL认为LCD应该至少还有5、6年才能取代CRT。 

“对产业技术和市场转型的判断失误，是造成彩电业务并购前期困难的一个最重要的因素。”他举例称，卖CRT电视像卖萝卜白菜，卖LCD像卖海鲜。当时由于技术准备不足，所以产品就会延误，设计就晚了三个月，交货再晚三个月，供应链的速度又三个月，9个月后，海鲜就变成咸鱼了，最后这个损失是巨大的。 

而且合资公司烧钱太快。“2004年8月份并购的，第二年5月份赔的钱比我们预算大得多，1亿欧元年初就烧完了，所以就马上和对方谈二次重组，不注入资金，这个企业就没法活下去了。”随后在2005年5月，TCL通讯通过资本重组实现全资控股T&A，并将其和国内业务合并进行整合，境况才日渐好转。

李东生直言两桩2004年的收购案2005年过得并不安生。他感叹道：“原来现金流是我最有底气的大后方，却变成一个危机四伏的战场。”

并购已成时代缩影，也起到借鉴作用

如果以收购彩电巨头汤姆逊作为原点，TCL的国际化之路已经走了十年，已然成为中国企业走出去进行海外收购的一个缩影。据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004年中国企业海外并购额达到70亿美元。对比日前社科院发布的一个数据：2013年中国企业跨国并购实际交易总额为502亿美元，那么与十年前相比，增幅已高达617%。 

对于正在走出去的中国企业，李东生交过的巨额学费显然极具参考价值：

首先，对于跨国并购，每一个企业要根据自身的发展战略和能力来做出分析和判断，战略上要想明白，这个事情是不是你应该做的，你是不是能够做。 

其次要坚韧，国际化不可能一蹴而就，一开始我自己把这个事情想得很容易，如果我知道那么艰难，当时的准备会更加充分一些，会采用更加安全的方式。

最后，他表示，“未来TCL的发展是双轮驱动，TCL正考虑将双+转型战略建立起来的能力快速扩展到海外市场”。