CIO、CTO的未来是产品经理?| 跨界对话

摘要: 来自制造、金融、零售、电商等多个领域的CEO、CIO、CTO首次跨界围坐对话。CEO、CIO、CTO这三个引领企业创新的三个核心角色,将会碰撞出什么样的火花?他们将如何突破技术、业务和管理上的固有思维?他们如何用IT改变商业现状,影响决策者思维?

跨界对话2

钛媒体注:由《商业价值》与钛媒体正式合并成立的BT传媒,首次联合CSDN主办Challenge—— “2014 技术商业500人论坛”今日在北京召开。CEO、CIO、CTO,引领企业创新的三个核心角色,将会碰撞出什么样的火花?他们将如何突破技术、业务和管理上的固有思维?他们如何用IT改变商业现状,影响决策者思维?在今天的论坛上,来自制造、金融、零售、电商等多个领域的CEO、CIO、CTO首次跨界围坐。他们分别是:红领集团董事长张代理、金山软件CEO张宏江、北京汇通天下物联科技公司总裁翟学魂、李锦记健康产品集团资讯科技部总监郭世亮、金龙精密铜管集团股份有限公司集团信息总监孙连海、Roseonly CTO冯朝辉。跨界对话由BT传媒董事长、商业价值杂志出版人、ITValue发起理事刘湘明主持。以下内容由ITValue编辑根据现场对话整理而成,未经本人确认。

PART1:CEO、CIO、CTO眼中的彼此长啥样?

核心观点:感性的时代过去了。1:要理性,如果没有理性,没有数据支撑,要走很多弯路。2:CIO、CTO,想清楚了你所需要的东西,想清楚了为什么要做这件事,如果老板依然没有兴趣或者没有时间,你考虑考虑这个位置是否有必要设在今天的时代。3:CIO最重要的事情就是要让那些不重要的内部客户闭嘴,因为你无论干多少,老板都不会满意的。

CIO、CTO代表说——

孙连海:我们老板是个民营企业家,他在我心目中属于第二代老板,吃苦创业起来的,现在六十好几岁。从我的感觉来说,他是感性老板,做事情凭多年的经验和沉淀,没有数据文化,靠感觉做事。(中国企业家分三代:第一代企业家是占领先机,走的快;第二代企业家能吃苦,透支身体,敢拼敢干;第三代企业家,像“BAT”领军人物,他们能够系统思考,有系统论,利用各种先进的互联网技术打造企业。)

郭世亮:我的老板是李锦记第四代,属于含着金钥匙出生的,1992年建立了李锦记健康产品集团。我跟董事长之间的关系有点类似家庭成员,我觉得他比较善变,他不会给你任何答案,不断的提交一系列材料,最后,他问你有没有更好的方法,有的时候搞的你非常疲倦,如果沟通不慎的时候,就会请一些老师一起学习,比如请麻省理工的大师一起学习,在老师引导下,一起达成共识。跟这样的老板一起共事,我感觉进步会很大,但是也会很累,善变会导致我们要做很多很多事情。

冯朝辉:我现在在一家创业企业,我的CEO跟我更像合作伙伴的关系,大家沟通上可能没有那么多上下级的感觉。加入这家企业之前在爱康国宾,作为有一定规模的民营企业,CEO总是非常非常忙,中国的CEO,特别是自己创业起来的CEO,事无巨细,什么事都要管,大概只给你3-5分钟时间跟他交流和沟通,你需要把想说的所有话都凝聚在3-5分钟的时间里说完,这是非常考验CIO、CTO沟通、总结能力的。这是我的一个感受,老板都特别特别忙,没有时间听你讲。

CEO代表说——

张代理:刚才三位的发言,讲到老板没有时间跟沟通,或者不能很好的利用资源,我认为这都是老板的问题,作为一个老板,或者作为一个CEO,最重要的工作是要充分用好资源,或者跟大家进行充分的沟通和交流,我认为智慧和最后落地的方法在他们的思维和行动当中。老板会写代码吗?会做具体的架构吗?都不会,但是,我有想法,可以做顶层设计。但是,你要跟他们沟通,设计以后,怎么沟通?怎么落地?这可能是非常重要的一件事情。听了三位刚才的发言,第一位讲到老板数属于感性的,我认为感性的时代过去了,要理性,如果没有理性,没有数据支撑,要走很多弯路。第二位讲到交流时间太短,3分钟,如果老板忙到那个程度的话,我不认为能干到多么好,我认为这是个误区,如果老板有时静下来考虑,静下来和员工交流和沟通,我认为奇迹就出现了。我感觉最后一位讲的非常棒,什么意思呢?交流的非常好,沟通的非常多,又非常累,又觉得事比较多,如果觉得累了,觉得有压力了,觉得有动力了,这就对了。如果光给你一堆累,但是没有动力,也是错误的,也是有问题的。

我们现在实实在在的生活在一个改变的社会里,我今年60岁了,说起来没有任何理由在这里跟大家谈互联网、大数据,因为不是谈这些的年龄了。但是,讲实话,我非常热爱,红领企业也受益于互联网和大数据,到现在乐此不疲。就我来讲,和我们这个层面的人有非常好的沟通。同时,我个人腾出非常多的时间,有足够的时间和你交流。

张宏江:更多的从我两个公司的经历来看。雷军是我的董事长,我经常跟他有很多交流。我非常同意刚才张董事长的意见,如果一个老板忙到跟自己下属没有时间来交流和探讨,这个状态本身就非常不对。至少说明两个问题:第一,说明你说的事情不重要,所以没时间跟你交流;第二,自己焦头烂额了,有更重要的其它事,这两种状态都是非常不好的状态。

我跟大家分享一下我跟雷军之间的交流,雷军是金山的董事长,自己本身占公司15%的股权。小米是他的创业公司,做的好像也不错。还有一个基金他是创始人,还要管理这家基金。我从来没有发现我在谈论重要问题的时候在他那儿排不上时间。当然,他也是超人,他可以谈到晚上两点钟、三点钟,但是,你不会觉得他是很疲惫的状态,跟你谈问题的时候不会深入不进去。对于产品,他会花很多时间,CIO也好,CTO也好,你想清楚了你所需要的东西,想清楚了为什么要做这件事,如果老板依然没有兴趣或者没有时间,你考虑考虑这个位置是否有必要设在今天的时代。对于一个公司的运营效率,甚至对一个公司商业模式来说,都是必不可少的一块。

翟学魂:其实我还真有一点体会。我们公司也真有一个CIO,我们的内部系统相当复杂。我在两年前做了个选择,挺痛苦的,把我们公司最优秀的产品经理任命为CIO,不给客户提供软件了,给内部做产品,幸亏当时有那个决定,不然我们现在已经不能运转了,需要非常懂业务的人来做这件事。尽管那个小孩二十多岁,是产品经理,不太懂技术,但是,他做的非常好。另外一个机会,即使他非常懂我们公司的业务,他是我们最重要的产品经理,变成CIO之后,瞬间变得没有了方向感,很长时间跳不出来。在座的如果有CIO的话,最重要的事情就是要让那些不重要的内部客户闭嘴,因为你无论干多少,老板都不会满意的。

 

PART2:什么样的汇报方式可以打动CEO?

核心观点 1:最怕讲道理,就想听什么时间做、谁做、什么时间完成、需要多少钱。2:提前准备,聚焦,否则会浪费很多时间。战略讨论不要太多,太多就是细节了。3:不要遇到任何事情都找老板。要形成体系,这个解决问题的方法更好。

CEO代表说——

翟学魂:我们公司比较小,对我来说,我最怕别人跟我讲道理,我想听到这个事什么时候做,是自己雇人做、还是别人做,什么时候做完,需要多少钱,我就想听这些。另外,因为我们比较小,主要的管理团队经常在一起,方向感的问题是不需要解决的,每时每刻基本是一致的。

张宏江:在交流这块,比如我要跟雷军谈什么事,我会非常明显的告诉他我要谈什么事,很明确,他自己也会做好准备,这样我们的谈话才能非常有效。约两个小时,可能半个小时谈完了;有时候约半个小时,可能谈了两个小时。

在互联网公司,其实已经基本没有CIO这个角色了,甚至CTO的角色都没有了。我们完全扁平化了,基本一条生产线一个人,这个人是最大的产品经理。在这种架构下,大的产品经理更重要,更有发言权。作为大的产品经理,跟老板之间的交流就更具体了,也要更聚焦,否则的话会浪费很多时间。

金山的战略讨论,我们一年就做两次,夏天一次,冬天一次,夏天那次完全是战略,冬天那次是总结和战略。比如我们决定投资云计算这件事,今年夏天开了19个小时的会,从早晨9点开到第二天早晨4点,大家真是统一思想,真是把问题想清楚了。我们投10亿美金,基本是全部现金。不要太多,太多就不是战略了,太多就是细节了。

张代理:我是这样想的,为什么会汇报多?我认为很多事情可以通过体系来解决,这里边就涉及到一个问题,我现在非常不喜欢一遇到事就找我。只要你的定位非常明确了,你的目标非常明确了,你的通路也都找到了,实际上形成体系,我认为这个解决问题的方法更好。我是这样认为的,要不停的统一思想,统一价值,在这个问题上统一了以后,事情就少了。如果真有问题,他不找你的话,你要找他。一个地方发现有问题了,你就找他。当他找你的时候,肯定遇到问题了,我认为必须得迅速的交流,特殊情况肯定会有的,我对这个事情是这样的认识。

 

PART3:CIO、CTO跟CEO沟通的障碍是什么?

核心观点 1:在做决定前,要综合考虑N种条件,不要怕摸索,不要怕耗费内部资源。2:不要冲动的跟老板讲技术有多好,而要讲技术的好处,比如是不是省成本,是不是带来新的业务,是不是增加新的价值。3:情商比技术重要,要考虑怎么样用最通俗的语言在10分钟、8分钟内获得董事长、经营层的信任、理解和支持。

CIO、CTO代表说——

郭世亮:跟我们CEO的沟通,基本会有一个导向,一般来说都有一个目标。要实现一个目标,总是有很多条件,在N多种条件下,要取得最佳条件的话,有很多信息我们是不知道的,或者说老板可能还不想告诉你,然后你就在摸索,摸索出来的结果也许是符合老板心意的,也可能不符合老板心意。这个决定在老板心中,这是沟通时比较大的障碍。最后老板决定的时候,一定会把所有的约束条件都告诉你,我相信前面肯定是想让我们多开动脑筋,开动脑筋的过程中,在内部会耗掉很多资源。

冯朝辉:最大障碍还是CIO、CTO自己的问题。我是做技术出身的,我们特别有一种冲动想告诉老板我的技术多么好,为什么会很好。其实你的CEO对这个可能没兴趣,或者他真的不懂,他更想知道你的技术或者你做的东西能够给他带来什么好处,是不是省成本,是不是带来新的业务,是不是增加新的价值。作为CIO、CTO,我们讲的可能更多的是技术方面的内容,老板可能更想听跟业务相关的信息。

孙连海:作为CIO来说,在企业内部,他充当经营层和业务层之间沟通的桥梁,这就面临两个问题:一个问题是如何保持对老板对经营战略的理解和敏感力,还有一个问题是对业务层面需求的把握,要和他的需求保持一致,要获得他的认同,梳理出来以后要向经营层汇报。一般做技术的人喜欢用技术话的语言和经营层沟通,要考虑怎么样用最通俗的语言在10分钟、8分钟内获得董事长、经营层的信任、理解和支持,情商比技术重要。

 

PART4:CIO、CTO未来还有必要存在吗?

核心观点 1:如果企业的技术和业务进一步融合,是不是意味着现有的组织架构需要进行根本性的变革?2:CIO、CTO就是旋转飞轮上的蚂蚁,只有不断向中心前进,才能避免被边缘化,甚至被甩出去事情的发生。我觉得是 做减法的过程。3:CIO、CTO应该考虑走出自己的象牙塔,真正走到业务中去。在业务领域,你的优势会比纯粹做业务的人更明显。原点论,源头的需求就一个点,后面是价值链,回到这个原点,满足需求就OK,与满足原点价值相关的整合进来强化,无关的请出去。

CIO、CTO代表说——

孙连海:刚才几位老总也讲到,现在移动互联网对传统商业的加速渗透,让横跨技术和管理两大领域的高管承受了前所未有的压力。我感觉我们就是旋转飞轮上的蚂蚁,只有不断向中心前进,才能避免被边缘化,甚至被甩出去事情的发生。我觉得是做减法的过程。CTO也面临着转型,在新的互联网模式下,从我的观点来说,这是非常严峻的问题。随着第二代、第三代企业家的出现,随着他们对互联网进行的了解,我觉得未来是需要转型的,是需要寻找出路的。

冯朝辉:我感觉技术永远对企业是非常重要的,也是不可替代的。CIO和CTO其实在一个公司可以发挥很大的作用,跨越应该不再局限于技术,如果能够真正站在业务角度考虑问题,那么,你就可以发挥你懂技术的优势,能够真正的在企业里发挥更大的作用。我在企业中不仅管开发,我也管销售、运营、网上营销。

所谓CIO、CTO应该考虑走出自己的象牙塔,真正走到业务中去,在业务领域,你的优势会比纯粹做业务的人更强。当然,前提是你愿意从业务角度思考问题,能够用互联网和IT领域的思维模式改造你的业务。比如我们经常讲互联网思维,很重要一点就是所谓的快速迭代,快速的对产品和服务进行更新,快速得到客户反馈。迭代的概念最早从程序开发出来的,作为开发,大家都知道,所有开发都是不断迭代、不断更新的。所谓互联网思维,不过是把我们以前做开发的思维用到业务层面去,不再是一年开发一个产品,而是不断的更新我的产品,让我的产品变的更好,并不是一次做出最好的产品。我希望这个角色以后会承担更大的业务方面的责任和职能,不局限于开发或者IT。

郭世亮:我在李锦记健康产品担任CIO到现在已经超过十年了。大概七年之痒的时候,好象跟老板的沟通就没有那么顺畅,我们花了两年多接近三年的时间重新再次定位。我们公司的组织架构分四条线,一个叫做业务,一个是供应链,一个是支持,一个是策略。以前IT属于支持职能,2005年1月1号开始,我们换为策略这条线。刚才问到CIO会不会消失?职位保留,我们所做的工作就会跟业务的融合更加紧密,我们要帮助业务发展,以前我们是支持业务方面,现在变成帮助业务发展。我觉得这个转型未来会给自己带来比较大的挑战。

CEO代表说——

张代理:任何一个企业需要做的事情都要有顶层设计,导向非常重要。如果是目标导向,大家都朝着这个目标做,要把界限划清,充分授权,我感觉我们在这方面做的还是比较好的。如果目标确定了,剩余工作都由你做,我提供支持。过不去的时候需要我支持,否则的话就是你的事情。我相信他们都愿意这么做,为什么呢还要管呢?你管那么多干什么呢?你又不懂。互联网时代,组织的扁平化,不要那么多层了。流程化管理,就是目标导向,看结果。分好工以后,流程弄出来以后要结果,不停的优化流程,我相信最后会达到很和谐。我认为扁平化的组织、流程化的管理是必须的。

我们现在做原点论,什么叫原点论,源头的需求就一个点,后面是价值链,回到这个原点,满足需求就OK,与满足原点价值相关的整合进来强化,无关的请出去。做下来以后,越做越顺,该强化的责任他们就强化了。最大毛病还是出在老板身上或者CEO身上,如果CEO把自己要的东西搞明白了,目标定位准确了,通道搞流畅了,我相信这些矛盾都没了。

张宏江:金山已经没有CIO和CTO。因为我们本身是IT公司,是软件公司,是互联网公司。我们每天做的就是CIO所要用的工作,比如WPS和云这块,当我们转移到互联网模式以后,产品周期这么短,和用户的交流渠道如此畅通,最最重要的实际上是产品经理。大部分产品没有销售的。移动的清理大师,月活跃从0到7000万的时候,我们一分钱广告没有打过,一分钱渠道费没有花过。

CTO这样的设计本身是针对于比较长期的技术架构的。我把话说回来,比如金山云就有CTO,架构如此之大,或者你有CTO,或者有首席架构师。在产品这块,现在更多的是下团队,你需要架构师,可能不需要CTO,但是,如果你是长线产品,是基础架构服务,技术这块还得要CTO把关的,金山云CTO的位置是非常非常重要的。

谈到CIO和CTO的困扰,在技术选型方面,所有CIO,无论在哪个产业里,都应该开始考虑如何使你的IT架构转移到云上面去,这是个趋势,每个企业可能不一样,整个产值的5-20%是IT方面的,IT产业方面用的更多一些,传统产业用的少一些。翟总那儿相当大的开支是IT方面,这部分开支很大一部分要移到云上。你的公司一定会往那个方向走,这是大势所趋。CIO怎么在这个形势下定位好,也许你管的人少了很多,不需要那么多设备管理人员了,不需要那么多运维管理人员了,云上有别人帮你管。在新的形势下,怎么真正发挥CIO的作用,这是CIO现在要考虑的问题。

翟学魂:其实我特别支持宏江博士的看法。第一,以我们这种其实挺互联网化的创业公司,我们都把所有基础设施放在云上,大概花半年多时间跟阿里云搞,把所有服务全部端上去。对于CIO来说,搞技术运维这个事,肯定将来是失业的,最多只是需要一个人,或者一个顾问。第二,传统上CIO是个衙门,有很多需求分析人员,以后跟业务相关的事情完全都归到业务部门,根本没有这部分了,相当于将来所有的信息系统和业务线是完全一致的,一件事情。做运维的人就负责做运维系统,跟CIO没有什么关系,所谓的CIO,将来都要去中心,把所有功能还到每个业务线上,是营销就是营销,是运营就是运营,是财务就是财务。可以唯一剩下的一点工作就是架构师的工作,架构师团队也是去中心化的,公司有个总架构师,但是总架构师并不是只管一大堆架构师,而是每个业务线上、每个产品线上有个架构师,他们组成一个虚拟团队。从这个角度来说,我觉得现在的CIO这个体系将来肯定是要消失的。

所以,我特别同意李锦记老总说的,必须要重新定位,因为你现在所做的工作,要不然交给社会做了,要不然交给业务线做了,业务线的领导不做系统做什么呀。最后,自己究竟要干什么?其实提前两三年就要想好自己要归属到哪儿去,我们内部的运营系统其实就是个产品,将来我们肯定把这个产品跟其它的并列起来,所谓管理的职能越来越弱了。

 

PART5:未来CIO、CTO的趋势是不是产品经理化?

核心观点 1:产品经理化基本是个趋势。而且产品经理也不属于一个部门,应该属于各个部门。2:CIO本身一些基本的职能应该在未来相当长的时间内还会保留。3:CIO以后可以做数据,做数据分析。业务系统拆的再散,数据总之还是要整合在一块看,还是需要有人管数据的。

 这是去向问题,将来应该会有很多去向,比如会成为总参谋部、流程管理专家、管理专家等等,产品经理只是其中一个去向。

CEO代表说——

翟学魂::我觉得绝对是产品经理化。而且产品经理也不属于一个部门,应该属于各个部门。

张宏江:在未来扁平结构里,产品经理的权限、能做的决定其实范围非常非常大,不需要再设更多的层级做其实比较简单的决定。

张代理:是这样,目标导向,也就是一个道理。

CIO、CTO代表说——

郭世亮:革命革到我们自己头上了,产品经理化基本是个趋势。但是,CIO本身一些基本的职能应该在未来相当长的时间内还会保留。虽然走向互联网,其实也没有这么快的时间。像张代理这边直接就是互联网企业,但是国内还有大量比较传统的企业,应该会保留相关的职能。

冯朝辉:我觉得CTO肯定是产品经理,我现在也就是大产品经理。CIO这个职位是因为ERP的出现才产生的,只要ERP不消失就会有CIO,如果ERP没有了,全部把系统拆了,搬到云上,CIO也就消失了。CIO可以做数据,就像刚才李锦记说的,我们去做策略,就是做数据分析,做IT的人还是蛮擅长的,你的业务系统拆的再散,数据总之还是要整合在一块看,还是需要有人管数据的。

孙连海:我觉得CIO在相当长的一段时间内还是会存在,甚至在企业还要发挥很大的作用。如果能够成功转型的话,比如向管理转型,刚才提到将来会成为产品经理。我觉得这是去向问题,将来去向应该会有很多,比如会成为总参谋部、流程管理专家、管理专家等等,我相信去向应该是很多的。当然了,一个企业最终都要赢得客户,要创造创新的产品,都是为这个目标服务的,产品经理只是一个去向而已。(文/秦丽  本文根据【技术商业500人论坛】中的对话整理)

本文系钛媒体原创,转载请注明出处、作者和本文链接
分享到:

第一时间获取TMT行业新鲜资讯和深度商业分析,请在微信公众账号中搜索「钛媒体」或者「taimeiti」,或用手机扫描左方二维码,即可获得钛媒体每日精华内容推送和最优搜索体验,并参与编辑活动。

商业价值
商业价值

《商业价值》杂志为你报道更创新、更智慧、更可持续的商业。微信公众号:bvmagazine

评论(4

  • 伊人流飞 伊人流飞 2014-12-07 13:53 via pc

    产品经理思维是互联网思维的核心所在

    0
    0
    回复
  • 布拉格武侠 布拉格武侠 2014-12-07 13:46 via pc

    未来每个岗位都要有产品思维

    0
    0
    回复
  • jinlin_123 jinlin_123 2014-12-07 12:04 via pc

    所以搞企业关键是找对人,

    0
    0
    回复
  • 赵众 赵众 2014-12-05 20:13 via pc

    目标导向,也就是一个道理。

    0
    0
    回复

Oh! no

您是否确认要删除该条评论吗?

分享到微信朋友圈