“印度人说中国人跑得太快，灵魂跟不上脚步。零售业O2O、全渠道推行得太快， 反而暴露了信息化基础薄弱的缺点。”中国连锁经营协会秘书长裴亮在2016中国连锁业O2O大会上说。

裴亮还指出了目前中国零售行业转型中的问题症结：营销端快速吸引客流的时候，后援跟不上，商品无法实现线上线下共享，订单无法实现线上线下共享。

关于连锁业O2O，来自步步高集团、万达飞凡、京东到家、天虹百货等转型企业的代表们都有哪些洞见？他们是怎样反思O2O、全渠道、数字化以及互联网对传统零售的再定位问题的？以下是几位知名CEO的观点干货，经钛媒体编辑郭娟整理：

裴亮（中国连锁经营协会秘书长）

中国连锁经营协会联合IBM、德勤公司对国内上市的零售企业做调查，从业绩表上看出，过去四年，上市零售企业净利润一直处于下滑趋势。

对于2016年，企业应该采取什么策略，零售老总们集中关注五个问题：

1.顾客营销与服务、门店数字化改造。

2.供应链效率优化。

3.业态创新与新业态发展。

4.强化商品管理与商品采购。

5.人员激励与组织架构调整。

中美两国电商和实体零售对比来看，中国，网络零售市场，90%是纯电商占据，传统零售开展全渠道、O2O目前取得的市场份额为9.9%，美国的网络零售市场中排在第一位的仍然是沃尔玛。

零售企业在所做与消费者需求之间存在着数字化鸿沟。消费者选择全渠道关注的问题，喜欢移动端的购物方式，喜欢选择多元化的电商平台购物。零售企业做的转型中依靠PC端实现的比例仍然是50%。消费者关心线上推送信息，上市新品和打折信息排第一，店员推荐是消费者接受的信息推送方式。

传统零售业转型互联网目前存在三个短板：

1.没有掌握顾客的个体信息，无法精准推送。

2.找到消费者后，不知该推送什么内容。

3.线上线下没有打通。

在吸引消费者复购的过程中，店家的服务态度、商品质量和购买是否方面仍是主要因素。

在传统零售数字化转型的问题中，急需解决以下几个问题：

1.选择全渠道的业务模式。百货类企业谈数字化转型，相对一致的观点是认为，不应该做商品的全渠道，而要做服务的数字化。超市业态更希望通过优化供应链、找到特色商品来增加网上销售。

2.建立合适的组织架构和考核体系。印度人说中国人跑得太快，灵魂跟不上脚步。零售业O2O、全渠道推行得太快， 反而暴露了信息化基础薄弱的缺点。我们在营销端快速吸引客流是，后援跟不上，商品无法实现线上线下共享，订单无法实现线上线下共享。

3.全流程线上线下一体化的IT系统。

4.基于大数据建立消费者的深度洞察。

王填（步步高董事长）

前几天跟熊晓鸽聊天，他重新提了一个观点叫羊毛还是要出在羊身上。

线下零售中上市公司的利润汇总不到200亿，加上没有上市的部分，不到500亿。2013年以来，中国投资者每年砸向电商的钱有2000亿。资本推动下，行业是扭曲的。包括现在O2O的投资者，也在重新思考这个领域的价值。

 线上的企业也走到了十字路口。这个关键点，投资者也在反思，资本究竟能不能烧出商业模式。有一句俗话说，不以结婚为目的的恋爱都是耍流氓，不可持续的不赚钱的商业模式也是扯淡。羊毛出在猪身上，其实是忽悠。所谓的猪来买单，其实是在玩击鼓传花的游戏，A轮、B轮、C轮……最后谁是冤大头。

贝恩咨询发布了2015年年报，有两个发现：

第一，中国目前拥有一亿个中产阶级家庭，中产又被分为下中产、中中产、上中产，下面是大众消费。大卖场是工业时代的家庭，进入中产为主导的消费时代，是个性化、情调消费。

第二，中国制造业的成本已经高出发达国家制造业成本的30%。

在这样背景下，传统零售可以发挥的空间很大，例如做跨境购物，做好体验和服务等。

高书林（天虹商场董事总经理）

互联网对零售企业来说是一个环境而不是对手。互联网是一种资源，它是充分条件，但不是必要条件，有了充分条件后，我们还必须培育我们的能力。互联网给零售企业带来了什么？我认为是三个方面：

一是，企业内部因为有了互联网，组织效率、营运效率变得更高。外部是与消费者的连接方式发生了深刻的变化，互联网带来了及时、精准的互动。

二是，互联网让传统零售的商业模式发生了一些变化。从理论上来说，商业模式就是一个企业的利益相关者的交易结构。因为有了互联网，实体零售业的利益相关者以及交易结构也在发生变化，结果会让我们零售的收入结构和成本结构发生了变化。

三是，互联网给传统零售业带来了价值观的变化。最近在思考，为什么东方社会后来被西方的工业文明超越？因为东方社会是一个纵向社会，而在西方，与生俱来以契约关系构建的横向社。到了今天的移动互联网时代，这种变化因素类似，在原来的零售企业内部，比较看重中层的执行力，今天我们应该转向更加平等、更加横向、更加扁平化的组织结构。

今天说数字化，其实O2O也是数字化的一种表现形式。今年315曝光的企业，平台搭建很不错，仅有线上不够，必须有实体，所以我理解的O2O不是简单的从线上到线下，或是从线下到线上，它的本质是一种融合，高效有机的协同，叫什么不重要，有些叫数字化，有些叫全渠道，它本省是一种新的零售方式。这种零售方式给我们带来了本质的变化，原来的实体零售是三流合一：信息流、资金流和物流，不可分开，必须同步，今天因为有了O2O，我们的实体零售可以做到三流分离。

原来以供应出发的零售模式，现在转向以消费者需求角度的零售模式，我们起了一个名字叫“边际零售”，按照消费者的需求、生活方式、当下要完成的情景任务，再组织开发商品，在卖场做沉淀、演示和营销。有了数字化的方式后，零售的未来可能突破时空显示，从满足消费者需求出发。

天虹全渠道O2O的方式又三种，商品数字化、顾客数字化和门店数字化。从两个方面来说，第一个大方向就是我们要让门店去电商化，让电商去门店化，这两条路径走到一起是，已经开启了一种新的数字化零售模式。

任伟（万达飞凡首席运营官）

这次论坛的主题是传统零售的数字化转型，我结合飞凡的实践分享四个观点：

第一个观点是产品场景化。

场景化的本质是虚拟世界与现实世界的融合，互联网产品不再只是线上的服务和功能，二是要能与环境、设备、人产生互动。用户的需求也变得可感知、可见、可控。在场景化的趋势下，互联网+的第一个特点是场景及产品，用户需求依场景触发，并由场景满足。

第二个观点是用户即流量。

互联网拥有的流量向用户转化的逻辑，在互联网+时代已经不适用。传统互联网呈现流量漏斗，从登陆、浏览、注册，直到下单；在互联网+时代，场景用户在先，产生流量在后，用户和流量的转化关系呗颠覆。

第三个观点是硬件即连接。

传统互联网时代，用户通过网页、图片、文字在屏幕上产生连接，互联网+时代，用户通过智能硬件与环境、服务、商品以及其它用户产生连接，可以说连接无处不在。

第四个观点是数据即商业。

这里借用KK的话，今天的实体商业的数据从未如此丰富地获取，并获得全面应用。传统互联网时代，数据是碎片化的、零散分布。互联网+时代，通过商品、硬件与用户的连接，可以获取丰富的数据，未来的商业一定是数据的商业。

飞凡在过去三年累积了很多大数据，包括会员的动线、画像、营销推荐、商户关系、热区分析、业态分析、票房预测、客流分析和销售预测等。2015年飞凡的开放平台上，客户在过去半年里大概吃了238万顿饭，看了37万次电影，买了94次衣服，完了超过400万个游戏币，为用户节省了4.7亿元，平均每个用户节省大概200元钱。

邓天卓（京东集团副总裁、O2O战略发展与创新孵化中心总经理）

京东到家是从京东集团推出来，专门解决实体店快速实现电商化的解决方案，这在发达国家非常普及，例如塔吉特，在进入电商时，基本由亚马逊做全套解决方案，包括流量、系统、运营、订单执行，过了很多年后，形成自己的行业梯队，才把事情接回去自己干，亚马逊给了塔吉特一个很高的转型起点。

中国没有办法做这个事情，因为线下很多实体企业信息化技术并不存在，这导致库存不准确、不同位置的库存之间没有联通，促销没有统一规则，系统的逻辑和流程控制，这些基础没有做成的时候，贸然进入电商，进入O2O，所要付出的成本非常高。

我梳理了一下，传统零售业转型的两条路，要么是自建平台，要么是自建+合作。两种模式成本是完全不一样的：

算一算自建平台的成本：

1、人及系统研发：人均2万/月，300人的研发+运营团队，一年8000万人民币。高级管理层激励20%的股份。

2、流量。140元/每购买用户。如果你有线下用户的基础，转化到线上来，这个成本也很高。以转化10%为例，差不多每个用户的转化成本是70块钱。

3、物流/履约成本。如果按照日均两万单，我相信这是非常多进入互联网公司的传统企业心理门槛，物流早期补贴，每年补贴7300万，不管用什么方案，用多么高效的营销手段，这些钱是基础的，每年都要付的。每年2万单差不多2.93亿，，按照单均60元的销售额，年营业额为4.38亿，占的营业额是67%。

再看看「自建+合作」模式的成本：

同样做4.38亿的营业额，流量折算为3%的服务扣点，差不多1314万，人成本：30人小团队，一年800万，履约成本2元/单，全年730万单，一年1460万。总成本大概是3574万，占营业额8%。

如果你没有办法进入到一个以增长为资本增长的领域，这是你面临的情况，你要烧3个亿，去做每年4个亿的营业额，而且不要忘了，这不是你的增量就是别人的增量。所以在信息化基础打得不扎实的情况下，传统零售的互联网转型，应该借鉴第三方力量来完成孵化。（本文首发钛媒体）