用商业模式要素解读互联网企业做手机

摘要: 商业模式的三个核心要素是客户价值主张、盈利模式(企业价值)和实现上述两种价值的运营模式。受困于相关原因,对于互联网企业做手机而言,客户感知价值和盈利价值都难以实现。

商业模式的三个核心要素是客户价值主张、盈利模式(企业价值)和实现上述两种价值的运营模式。受困于相关原因,对于互联网企业做手机而言,客户感知价值和盈利价值都难以实现。

我在前面一篇文章里讲过,商业模式的三个核心要素是客户价值主张、盈利模式(企业价值)和实现上述两种价值的运营模式。客户价值主张就是企业能够给客户提供的价值,这是客户选择企业的首要考量因素;盈利模式是企业通过为客户提供有价值的产品和服务,能够怎样获得盈利;而运营模式则是为了实现上述两种价值而做的产品研发、营销销售、战略合作等一系列工作。

分析一种商业模式的优劣,运营模式也许需要深入企业细致考察,包括对领导人、创业团队的考量,这是一个很难量化的东西,但是对于客户价值主张和盈利模式的考量,则可以近似用一种定性的办法来大致判断商业模式的优劣。

搭售(Tied Products)模式

为了分析商业模式的优劣,我们从经典的搭售模式说起。“搭售”(Tied Products)模式也称“饵与钩(Bait and Hook)”模式,出现在二十世纪早期。在这种模式里,基本产品价格极低,通常处于亏损状态;而与之相关的消耗品或服务价格则十分昂贵,可以充分为厂家赚取利润。

1)剃刀与刀片

最初由19世纪末的吉列公司所采用,当时吉列创始人金.吉列发现,由于售价过高,传统的一副刀架加若干把刀片组成的剃须套装产品难以被消费者所普遍接受,于是他将吉列刀架定价于55美分单独贴本出售,而从与刀架搭配的吉列刀片中来弥补刀架的亏损。一把吉列剃刀一年下来平均需要更换25把刀片,大量来自刀片的收入让吉列利润飞速增长,而由于首次投入大为降低,这种收费方式也迅速被顾客所接受。

2)打印机与墨盒

在该模式下,惠普等企业的打印机往往以非常便宜的价格出售,刺激客户的购买欲望,而客户往往发现,与之匹配的墨盒甚至比打印机还贵,当客户消费了几个墨盒之后,打印机的成本早已赚出。

3)相机与照片

这种方式曾经被辉煌一时的柯达所推崇,在胶卷冲印时代,柯达通过低价拉动相机销售,再从相片冲印所需的药水和相纸中获取最大利润。但这一模式很快因为数码相机的普及而土崩瓦解。

用商业模式要素解释搭售模式的合理性

为什么搭售模式如此受欢迎?浅层的解释是,这种模式降低了客户的初始购买成本,刺激了用户的购买欲望,而在后续的产品使用中,客户需要投入连续成本,从而为企业所大赚。

如果从商业模式要素来解释,我们也可以看出其合理性。我们假设:1)剃刀成本5元;2)刀片成本1元;3)用户在其生命周期内平均使用5片刀片;4)消费者在选择购买时,会赋予一次性投入和连续性投入不同的权重,因为一般消费者更看重初始的一次性投入,我们赋予80%权重,而连续投入赋予20%权重;5)正常的市场上,剃刀卖10元,刀片卖2元。

商业模式1:剃刀卖10元,刀片卖1元。该模式下,企业盈利5元,即企业价值5元。客户价值呢?因为在正常的市场上,剃刀卖10元,所以我们定价10元的剃刀没有给客户带来价值;而因为刀片本该卖2元,我们卖1元,因此我们为客户提供了5元的价值——等等,因为客户不看重连续性投入(还早呢,谁能马上感受到),因此5元×20%权重=1元,客户感知到的价值是1元。

商业模式2:剃刀卖5元,刀片卖2元。该模式下,企业盈利5元,同模式1相同。但是因为我们的剃刀价格低于市场价格5元,因此我们为客户提供了5元的价值——客户更看重初始投入,5元×80%=4元,客户在这种模式下,感知价值是4元。

经过简单计算,模式1和2的优劣一目了然,两种模式实现的企业价值都是5元,但是模式1提供的客户价值是1元,而模式2是4元,客户感知到了4倍于模式1的价值,如果按照简单的比例推演,模式2获取的客户数量很可能是模式1的4倍,则带来的总体企业价值也会是模式1的4倍。这就是吉列剃须刀的搭售模式的本质所在!

在最新的商业案例中,我们可以看到,亚马逊的Kindle正在朝着这一模式迈进,创造新的辉煌。

手机的搭售模式

讲完上述搭售模式,有没有感觉到现在的运营商的手机销售模式跟这个很像?没错。运营商话费补贴销售手机的模式,就是搭售模式,一次性投入是购买手机款,连续性投入是每月的话费。运营商通过用户承诺的话费补贴一次性的手机购买费用,降低客户的初始门槛,从而套牢手机用户每月贡献话费。因为运营商的通信用户的ARPU较高,因此用来补贴手机购机款有较为明显的作用,这种模式目前看来比较有效。

我为什么不看好互联网手机

个人认为现有的互联网企业做手机,作秀大于实际。互联网企业现有的盈利能力条件下,是难以实现上述手机的搭售模式的。一个良好的搭售模式,有两个方面的重要条件:

1)初始成本/连续成本的合理比值,这个值越低越好,即初始成本越低越好,连续成本越高越好。或者说至少要在一个合理的范围内,能让客户感知到真正的价值所在。对于运营商来说,消费者每月的ARPU可以达到100甚至200,1年可以有1000-2000的收入,可以拿出20%,大概200-400补贴手机款,降低用户的初始购买成本;但是对于互联网企业,后续收入能力如何?我们看盈利能力最强的腾讯,4亿用户年收入280亿,每用户每年贡献70元,互联网企业拿什么来补贴初始成本,使得消费者能够感知到物超所值?对于圈定大量客户,从少量客户身上赚钱,或者利用大流量高关注赚取广告费的模式,这种补贴方式是互联网企业难以承受的!

2)既是搭售,则需相互匹配,客户买了吉列的剃刀,则必须买吉列的刀片才能使用,打印机、胶卷乃至运营商的定制手机也是一样的,否则只买便宜的剃刀,再去买别家便宜的刀片,吉列去哪里赚钱呢?运营商用话费补贴了手机,客户拿到低价甚至免费的手机,最终不承诺消费,赚到其他家的网络去,这样能行吗?互联网企业做手机的问题就在于,你无法强制客户只使用你的后续服务,那么你拿什么来赚钱呢?如果赚不到钱,盈利模式难以维系,何谈好的商业模式?这种模式唯一的可能就是苹果模式,构造一个围墙花园,使得剃刀与刀片匹配,而企业互联网企业,你们有这个能力吗?

如上所述,从客户价值维度考量,互联网企业难以做到高补贴,提高客户感知价值;从企业价值角度,开放的智能手机系统,互联网企业无法限定客户只使用自家的产品,从而赚取连续收入。两个价值都难以实现,互联网企业做手机,难以称之为好的商业模式。

本文系作者 Rain 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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Rain
Rain

风险投资人,前投行TMT分析师,曾经的战略咨询顾问

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