利润较低的“新客户”群体,恰好给了数字医疗崛起的机会

摘要: “新客户”有三个特点:第一,不完全相信医生;第二,受单病社群经验分享的影响很大;第三,不停追求更高性价比的就医方案。医疗机构维护这批用户的成本高,收费又跟不上,正好给数字医疗一个机会。

“你要砍掉两条业务线,我立刻给你投钱!”一位知名机构的年轻投资人对我说,而我强挤出微笑,心里骂声起“你到底懂不懂生意?”

这个场景在过去一年发生不少,是因为秃鹫般的资本在经历消费互联网升级战之后,不仅拎着资本的战果,也夹带“成功”的思维,硬闯入医疗服务业。始于2014年、为期18个月的互联网资本对医疗的盛宴,等十年后再品评,结果也会是积极的。因为它用“赚钱效应”逼着开放了四年的社会资本办医,重新反思客户和信息化;也让我们这些刚走上正轨的第一批办医者恐慌“还到底能不能跟得上”,恐慌之中,必然是再学习后的实践。

领医创造目前暂缓了成型的医院并购、新建医院等咨询业务,全力进入数字医疗,结合自身做最早期的种子投资,效仿MIC(Mayo Innovation Center)从医疗服务中衍生的idea出发,把教育与研究也揉了进去。经过15个月的“见路不走”,看过了两轮数字医疗热潮下的生死成败,我坚信:医疗行业该回归本质了。这条回归线应顺着它的本来——数字医疗—医疗服务—现代商业—创造整理。

中高端用户市场存在巨大投资机会

数字医疗本质是现代商业,因此首先要问客户是谁。按照新建医院的积累,我把客户分为三类,一类是持续性消费可承担8倍医保收费的“豪客户”,占总人口的2%,2014年消费2400亿,和睦家的长期客户基本就是这个群体;第二类是持续性消费可承担4倍医保收费的“新客户”,占总人口的14%,2014年消费8000亿左右,过去没有医疗服务机构真正聚焦于这个群体;第三类客户是持续性消费可承担2倍以下医保收费的“老客户”,约60%的人口占比,2014年消费18000亿左右。(三类客户占76%左右,其余部分客户群体缺乏实操意义)

针对“豪客户”,就是众人脑海中的“高端”,其商业模式一言以蔽之,合理浪费下追求极致的就医体验。针对这些壕客户的和睦家、美中宜和及美华,他们的营收加在一起20亿出头,在整个2400亿的盘子里只占1%,因此这个市场足以支撑另外数家大型医疗服务集团,这些集团的方向一方面是把现在成熟单病(妇儿、医美和口腔)诊疗服务扩展到富裕的二线城市,另外一方面,把其他固化单病或者单病固化阶段从三甲医院搬出来,用服务打造更好的就医体验。医疗集团外部的投资与创业项目,由于无法直接参与医院内部流程与标准,成功概率不大,因此也不是一个未来投资主题。

针对“新客户”,就是众人脑海中的“中高端”,是一个随着75后、80后、90后群体崛起的一个新的医疗服务客户群体。“新客户”有三个特点:第一,不完全相信医生;第二,受单病社群经验分享的影响很大;第三,不停追求更高性价比的就医方案。先前这个层次的客户,面对孩子生病,“一咬牙”也去和睦家、新世界儿童医院等,有很高支付意愿,也需要忍受三甲医院的就诊体验。“新客户”群体是“夹生饭”,很难受,因为没有一家真正聚焦到这个客户群体的医疗服务集团,即使这个市场不小。

虽然市场空白很大,但全面进入这个市场,打造一个医疗服务集团,是要下很大决心,因为大部分项目是新建医疗服务机构,即使每个项目小型化,但投入不小,况且新建“坑多,坑深”。

数字医疗层面,面向“新客户”群体的医疗服务,不同于针对“豪客户”的,面向“新客户”的业务其客户维护成本高,收费无法追上,无法长期持续。因此与医疗服务机构紧密对接,基于非医院场景的数字医疗服务投资与创业项目(比如针对儿童保健与运动发育的医疗服务,家庭场景的工具配上线下服务包)是有天然需求的,成功概率大,市场需求多,会是未来数字医疗投资的一个主题。

与此同时,协助这类医疗服务机构和医生诊治流程的工具,能提高内部运营效率,会收到这类社会办医机构的认可和买单,也会是未来数字医疗投资的另外一个主题。

针对“老客户”群体,永远一只眼睛要紧盯着“医保政策”,在医保“控药提服”的思路下,如果财团要在“老客户”群体建立医疗集团,就要不断瞄准医保政策。一手瞄准医保政策,一手并购存量医院项目。并购的是“大流水”型医院,无其他;并且投管分离,赶在2019年之前走向公众市场,完成流水到资本转换,这应是面向“老客户”医疗服务集团的通用战略。

在外部数字医疗投资与创业项目上,一方面,面向“老客户”的项目很难找到真正的支付方;另外一方面,面向医院和医生提升效率,既有信息化厂商在原有地盘上升级,竞争激烈,新项目很难展开作为。因此面向“老客户”的市场,虽然一定会涌现出非常优秀的项目,但由于成规模的项目数量有限,不会成为未来投资的主题。

医疗生产资料市场化后的全新生产关系

说完眼前,再把时间维度拉长,说一下更远的趋势。美国、印度、新加坡的医疗发展经验是可以深刻剖析和学习的,很多人听到这里一定会反驳,认为国情不合、时代不同。他们眼里看到的是温度冷暖;在我眼里,看到是运动速度不同,见相非相,即见如来。

还是参照前面列举的三个国家,当一个封闭的体制打开市场化缺口后,首先是医疗生产资料的市场化,包括医生和护士的社会劳动时间的市场化,以及诊治设施的市场化,即医疗地产和标准的临床检查等被市场化;然后全新的生产关系把这些市场化的生产资料重新排列组合,表达出来的可能是形成新的医疗服务集团,也可能是一套体系或标准;后来,这种排列组合从无序到有序,可以输出持续地生产力,就能吸取大量新的生产资料,即客户和数据,也会产生全新生产关系来加持,比如全新支付方式。

这个过程,周而复始,螺旋上升。

【本文作者刘明,领医创造创始人&CEO,参与过三家大型医疗集团的筹建与项目执行,著有《办医者的手术刀》】

本文系作者 刘明领医创造 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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刘明领医创造
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评论(2

  • 天远 天远 2016-02-08 00:16 via android

    时机要把握的刚刚好

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  • 宋发良 宋发良 2016-01-26 20:39 via android

    不错

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Oh! no

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