“你要砍掉两条业务线，我立刻给你投钱！”一位知名机构的年轻投资人对我说，而我强挤出微笑，心里骂声起“你到底懂不懂生意？”

这个场景在过去一年发生不少，是因为秃鹫般的资本在经历消费互联网升级战之后，不仅拎着资本的战果，也夹带“成功”的思维，硬闯入医疗服务业。始于2014年、为期18个月的互联网资本对医疗的盛宴，等十年后再品评，结果也会是积极的。因为它用“赚钱效应”逼着开放了四年的社会资本办医，重新反思客户和信息化；也让我们这些刚走上正轨的第一批办医者恐慌“还到底能不能跟得上”，恐慌之中，必然是再学习后的实践。

领医创造目前暂缓了成型的医院并购、新建医院等咨询业务，全力进入数字医疗，结合自身做最早期的种子投资，效仿MIC（Mayo Innovation Center）从医疗服务中衍生的idea出发，把教育与研究也揉了进去。经过15个月的“见路不走”，看过了两轮数字医疗热潮下的生死成败，我坚信：医疗行业该回归本质了。这条回归线应顺着它的本来——数字医疗—医疗服务—现代商业—创造整理。

中高端用户市场存在巨大投资机会

数字医疗本质是现代商业，因此首先要问客户是谁。按照新建医院的积累，我把客户分为三类，一类是持续性消费可承担8倍医保收费的“豪客户”，占总人口的2%，2014年消费2400亿，和睦家的长期客户基本就是这个群体；第二类是持续性消费可承担4倍医保收费的“新客户”，占总人口的14%，2014年消费8000亿左右，过去没有医疗服务机构真正聚焦于这个群体；第三类客户是持续性消费可承担2倍以下医保收费的“老客户”，约60%的人口占比，2014年消费18000亿左右。（三类客户占76%左右，其余部分客户群体缺乏实操意义）

针对“豪客户”，就是众人脑海中的“高端”，其商业模式一言以蔽之，合理浪费下追求极致的就医体验。针对这些壕客户的和睦家、美中宜和及美华，他们的营收加在一起20亿出头，在整个2400亿的盘子里只占1%，因此这个市场足以支撑另外数家大型医疗服务集团，这些集团的方向一方面是把现在成熟单病（妇儿、医美和口腔）诊疗服务扩展到富裕的二线城市，另外一方面，把其他固化单病或者单病固化阶段从三甲医院搬出来，用服务打造更好的就医体验。医疗集团外部的投资与创业项目，由于无法直接参与医院内部流程与标准，成功概率不大，因此也不是一个未来投资主题。

针对“新客户”，就是众人脑海中的“中高端”，是一个随着75后、80后、90后群体崛起的一个新的医疗服务客户群体。“新客户”有三个特点：第一，不完全相信医生；第二，受单病社群经验分享的影响很大；第三，不停追求更高性价比的就医方案。先前这个层次的客户，面对孩子生病，“一咬牙”也去和睦家、新世界儿童医院等，有很高支付意愿，也需要忍受三甲医院的就诊体验。“新客户”群体是“夹生饭”，很难受，因为没有一家真正聚焦到这个客户群体的医疗服务集团，即使这个市场不小。

虽然市场空白很大，但全面进入这个市场，打造一个医疗服务集团，是要下很大决心，因为大部分项目是新建医疗服务机构，即使每个项目小型化，但投入不小，况且新建“坑多，坑深”。

数字医疗层面，面向“新客户”群体的医疗服务，不同于针对“豪客户”的，面向“新客户”的业务其客户维护成本高，收费无法追上，无法长期持续。因此与医疗服务机构紧密对接，基于非医院场景的数字医疗服务投资与创业项目（比如针对儿童保健与运动发育的医疗服务，家庭场景的工具配上线下服务包）是有天然需求的，成功概率大，市场需求多，会是未来数字医疗投资的一个主题。

与此同时，协助这类医疗服务机构和医生诊治流程的工具，能提高内部运营效率，会收到这类社会办医机构的认可和买单，也会是未来数字医疗投资的另外一个主题。

针对“老客户”群体，永远一只眼睛要紧盯着“医保政策”，在医保“控药提服”的思路下，如果财团要在“老客户”群体建立医疗集团，就要不断瞄准医保政策。一手瞄准医保政策，一手并购存量医院项目。并购的是“大流水”型医院，无其他；并且投管分离，赶在2019年之前走向公众市场，完成流水到资本转换，这应是面向“老客户”医疗服务集团的通用战略。

在外部数字医疗投资与创业项目上，一方面，面向“老客户”的项目很难找到真正的支付方；另外一方面，面向医院和医生提升效率，既有信息化厂商在原有地盘上升级，竞争激烈，新项目很难展开作为。因此面向“老客户”的市场，虽然一定会涌现出非常优秀的项目，但由于成规模的项目数量有限，不会成为未来投资的主题。

医疗生产资料市场化后的全新生产关系

说完眼前，再把时间维度拉长，说一下更远的趋势。美国、印度、新加坡的医疗发展经验是可以深刻剖析和学习的，很多人听到这里一定会反驳，认为国情不合、时代不同。他们眼里看到的是温度冷暖；在我眼里，看到是运动速度不同，见相非相，即见如来。

还是参照前面列举的三个国家，当一个封闭的体制打开市场化缺口后，首先是医疗生产资料的市场化，包括医生和护士的社会劳动时间的市场化，以及诊治设施的市场化，即医疗地产和标准的临床检查等被市场化；然后全新的生产关系把这些市场化的生产资料重新排列组合，表达出来的可能是形成新的医疗服务集团，也可能是一套体系或标准；后来，这种排列组合从无序到有序，可以输出持续地生产力，就能吸取大量新的生产资料，即客户和数据，也会产生全新生产关系来加持，比如全新支付方式。

这个过程，周而复始，螺旋上升。

【本文作者刘明，领医创造创始人&CEO，参与过三家大型医疗集团的筹建与项目执行，著有《办医者的手术刀》】