在互联网时代，提及“互联网+”，众人往往先入为主，认为互联网在这一组合中处于“优先地位”，传统行业也是主动站出来握住互联网的手，以期与之深度融合而发展处新的生态或商业模式。

譬如提到零库存模式，许多人首先联想到小米。大家会觉得小米的互联网思维做得非常到位，就像雷军说的“专注、极致、口碑、快”，依靠这种互联网思维做零库存管理，是快的表现。所以这么一来，零库存模式就仿佛是手机制造业傍上互联网，变成了“互联网+”的产物。然而事实却并不是这样。

“小米模式”取智于传统企业

早在20世纪80年代，日本制造业就已经广泛采用零库存的管理方式，丰田是这种管理方法最成功的实践者，它以零库存为核心的供应链体系早就已经运作得相当成熟。如此溯源可以发现，像“零库存模式”这样的看起来非常互联网化的思维和管理模式，其实真正的源头在传统企业。

由此也很容易得出一个结论：“互联网+”并非处处都是互联网在关系链中处于优势地位，传统行业的一些管理方法、思维理念，处处启发着企业的互联网之路。

既然小米零库存模式源于传统企业管理思想，那么我们还可以推测：小米所谓的饥饿营销，根本上也来源于传统行业基因。理由很简单，小米的饥饿营销与它的零库存模式是紧紧绑在一起的。如果不是因为害怕手机市场瞬息万变而产生大量滞销库存，小米就不可能采用零库存模式，既然是零库存，当然要考虑预售和每批次出货量等问题，所谓饥饿营销自然也就产生了。这么说来，小米的“互联网玩法”，纯粹只是传统管理思想的变体而已。

既然零库存模式有着顽强的传统基因，那么很显然，它的应用面也是非常广泛的。在笔者先后服务的拉夏贝尔、汽服云等企业，零库存模式几乎都属于管理上的“标配”。

传统企业和“互联网+”之间，隔着N个零库存

比如拉夏贝尔是一家本土多品牌运营的自有品牌服装连锁零售企业，2014年在港交所上市，是时装业一匹号称“中国ZARA”的黑马，它的“全直营、全渠道”模式在行业内最为著名。凭全直营全渠道，拉夏贝尔已经实现线上线下一体化的“同步上新、同款同价”，规避线上线下购物体验割裂的弊端（比如货品不统一、价格不统一、异地无法退换货等），缩短客户提货物流时间，同时也降低运营成本。

但实际上拉夏贝尔能实现这一切的前提，就是降低库存，它本质还是“零库存”思维在起作用。假设没有电商参与，拉夏贝尔的“全直营、全渠道”模式能够自主运转吗？答案是肯定的。只不过在电商发展的繁盛时期，这一模式恰好能够与互联网的支付交易平台形成无缝对接，所以“互联网+”也就这么搭建起来了。

相比之下，汽服云在零库存模式的应用上做得更彻底一些。“汽服云”平台是一个汽车同质配件交易的线上渠道，汽修企业、消费者、配件生产厂可以在这个平台上交易经过国家相关部门认证的同质配件，扫码追溯体系则能确保买家买到合格平价的同质配件，“一个电商平台+三个体系+一朵云+N项综合增值服务”将把整个汽车后服务市场的路径都打通。

汽服云平台最大的特色之一，就是直接使用同质配件制造商或一级经销商可扫码追溯的库存，在降低成本和压缩汽车配件流通渠道的情况下，保证物料通畅周转状态，提供专业和放心的服务。可以看出，它同样是零库存管理思想的体现。

许多人往往把零库存模式看做是“互联网+”的直接产物，其实这是认识上的一个误区。正本清源，互联网有时候并没有我们想象中的那么具有超越性，它的很多元素其实还是基于传统企业管理思想的延展，而传统零售企业在互联网化转型时，不妨从借鉴零库存管理模式入手，先把核心资源的运营效率提高：

• 其一，打通渠道级库存，即打通大仓与门店之间的库存，实现线上接单门店发货；
• 其二，打通门店级库存，即A店可卖B店货品，顾客在任何门店可以买到整个公司所有库存货品；
• 其三，打通企业间库存，特别是长尾商品库存，实现A公司可卖B公司货品；
• 其四，通过产品生命周期中科学下首单和快反补单体系，提高运营管理水平；
• 其五，通过预售模式实现以销定产。

对于传统企业来说，转型虽然迫切，但也不必过于惊慌。与互联网企业相比，传统企业握有天然的核心竞争资源，这些企业要实现“互联网+”，只需把利于推动竞争的核心资源掌握手里，同时以外包、结盟等形式抓取互联网渠道、技术与平台，打通信息时代需要的速度、规模和效率。