独角兽公司,在线支付服务商Stripe的成长史

摘要: Stripe由20多岁的两兄弟Patrick Collison和John Collison创办,为用户提供网上支付的解决方案。Stripe向服务的公司收取每笔交易的2.9%加上30美分的手续费,大型的公司可以获得更优惠的价格,Stripe也因其软件非常容易使用而著称。

钛媒体注:Stripe是一家位于旧金山的在线支付服务商,由20多岁的两兄弟Patrick Collison和John Collison在2010年创办,为用户提供网上支付的解决方案。Stripe向服务的公司收取每笔交易的2.9%加上30美分的手续费,大型的公司可以获得更优惠的价格,Stripe也因其软件非常容易使用而著称。

今年5月,据Re/code 报道,Stripe正在进行新一轮融资,这一轮融资将使公司估值达到50亿美元,不过融资金额不明。在之前的几轮融资中,Stripe已经获得了1.9亿美元的融资。

创始人

Patrick Collison, Stripe联合创始人,十五岁获得科学类奖项,从MIT辍学后创办Auctomatic,次年被加拿大公司Live Current Media收购,十九岁即成为百万富翁。两年后创立支付公司Stripe,获得Peter Thiel, Elon Musk以及红杉资本的投资。

创立过程

最开始的时候,Patrick和弟弟John Collison会一起开发一些iPhone app来支付学费,当初靠这个赚钱真的很容易。开发的时候养成了顺手做一些小项目(side project)的习惯,意识到在其他网站上付款如此让人头疼的时候,就想自己做一个支付平台,最开始的时候觉得应该很快就能完成,然而五年多过去了仍然觉得它不够完善。

2010年的时候发布了第一版Stripe并邀请了一些朋友来体验用Stripe付款,开始的推广过程基本是靠口口相传。很早就加入了LISP编程的社区,期间认识了Paul Graham(LISP大法好),此后加入YCombinator,发布了API供开发者使用。因为开始的种子用户很多都是自己创办公司的,所以对用户需求有着最直接的了解。

挖掘周围朋友们的资源很重要,联系了一些小型支付公司,但是这一方式扩张太慢,直到招到了合适的市场拓展人才,才逐渐开始和传统企业以及银行合作。招到第五个员工以后,遇到了Billy Alvarado(Lala的联合创始人,现已被苹果收购), Billy后来带来了Wells Fargo的业务,成为了商务拓展中重要的一员。

Stripe现在规模

目前每年的交易额在十亿美元级别,有超过十万家公司在使用这个服务。从创办到现在有五年的时间了,目前有330名员工,是去年的两倍。目前采用的是传统的组织和管理形式。观点如下:

Google/Facebook/Amazon采用的也是传统的方式(说明这并不会影响Stripe的扩张),用其他方式没有必要(会增加时间成本和机会成本);

没有经验可以借鉴,一旦出现问题难以解决。

当然有些地方还是需要改进的,比如面试。和Google的HR一样,Patrick不认为GPA和进入公司之后的成绩有相关性,在白板上写算法题更是荒谬。让面试者带他们自己的电脑,使用他自己喜欢的语言。现在很多时候事物的变化比人的变化更快,人们往往习惯于原来的一套做事方法。

人才发现

产品是面向工程师的,所以工程师有先天的好感。另一方面,对于如何判断一个人是否优秀从来都没有简单的解决办法。Patrick认为最重要的一点就是,你必须做好花很长时间才能招到优秀人才的准备。最开始的时候花了半年时间才招到两名员工,之后的半年又陆陆续续招了三四个人。Patrick还让应聘者先尝试过来工作,很多都在几个礼拜以后就退出了。

撒网的方式是先找到那些优秀的人才,然后再想方设法使他们对Stripe感兴趣。在招聘方面极其坚持,会花三年以上的时间去和极其优秀的人才不断地沟通,这是其他公司都做不到的。这样的好处是,当招来第一个优秀的人才时,在招第二个第三个就会越来越容易。

产品定位

早期的时候仅仅提供的是一个信用卡支付的接口,但是在建设好这一基础层后,必须针对不同的市场开发出不同的产品。以针对集市类型的公司(marketplaces)的产品Stripe connect为例,因为这些公司都有自己的交易系统,不得不向每个公司提供不同的接口来满足他们的需求。虽然和Paypal看上去很像,但是帮助Lyft(美国打车软件)促进双方的交易和转钱给你的朋友有着很大的区别。Stripe不仅需要处理交易,还需要考虑退款,小费,额外收费,货币汇兑等一系列问题。

至于怎么决定下一步做哪些事情?这其实是一个很困难的问题。用户其实往往并不知道他们要什么,而且通过分析往往得不到正确的答案。开发者们都比较坦率,愿意跟Stripe直接沟通。还是花了很长时间才能辨认出那些对产品有着良好判断的人。

马克·扎克伯格说过:“从一年以内的角度看一件事情可能是可行的,但是从五年以内的角度看可能就行不通。”因此怎么制定优先级相当重要。新产品的想法大约有70%从那些有良好判断的人那里得来,30%则来自那些人们还没想到却又十分重要的事。

比特币联系

首先看待事物不能仅仅看它的直接结果。比特币目前规模很小,但是它的一些理念非常吸引人,包括分布式系统,去中心化的基础架构,分类账簿系统(system of ledger)。中本聪的论文不仅仅是计算机科学的突破,同时也是政治哲学的一大进展,决定帮助比特币发展。

产品开发

Stripe并没有独立的技术部和产品部,而是分成一个个小组(原文product engineering teams),每个组都有一个经理,然后Patrick管理这些经理。Patrick也会参与到产品开发当中,所以有时候和产品的VP会有交叉管理的问题。

窘境

还是要再一次感谢开发者客户们。在beta版本中就能得到比较详尽的评价,目前并没有取消某一个产品的情况。但是另一方面,Stripe在规模壮大以后创新的速度有所下降,在开发最初的产品的时候只有三个人,但是现在系统已经大到三个人维护不了,所以不得不招聘更多的人,给他们培训,让他们融入工作流程。当然,如果你做的足够好,你也可能像facebook一样,在停滞了一段时间后再次快速扩张。

管理瓶颈

150人是一个坎。不得不采用正式而直截了当的沟通方式,尽管这种方式非常的不自然-比如开始说“这是第四季度的三个重点”。不过你换一个角度想,创业公司的环境本身就不自然-每过一年你的社交圈就要增加50%到100%,当坐在一起讨论的时候,一半的人去年都还没有加入Stripe。这样的好处是,新加入的人会带来新的想法,引发之前已经结束的讨论,坏处是,需要花很多时间给新人解释之前的讨论。

也许你会想要深入公司的每个角落,把你的想法传递给每一个人,使得整个公司达成一致,但是这样又过度了-人们会被吓跑。重要是不要让公司变成你的一言堂,也不要让公司变成做你想做的所有事,而要让公司做正确的事。的确Patrick在打造公司文化上有十分重要的责任,但公司每个人都能参与进来。

从开发者转变为管理者

Patrick仍然十分怀念当初写代码的时候。媒体和行业里的人把创始人和CEO的重要性过分夸大了,实际上Stripe是从一个小组转换变了一个大公司,转变的过程发生在所有人身上。

有一个对于CEO工作的概括很恰当:战略、文化、招募高管、产品。这几个方面在开始做的好了,后面就会很容易,要是没做好,却很难修正。

本文系作者 董飞 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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