斯坦福创业课:Google的扩张战略与人才管理

摘要: 一个产品成熟的标准是,使用过它的人都停不下来了。Google早期那种“赶鸭子上架”的产品研发模式并不成功,是后来的不断改进才形成现在的研发与推广模式。

说到公司扩张这个题目,没有一家公司比Google更有代表性了。本文整理了Eric Schmidt(埃里克·施密特,前Google、现Alphabet CEO)和Reid Hoffman(雷德·霍夫曼,LinkedIn的联合创始人)在斯坦福公开课上的对话。Eric将从个人和公司层面介绍自己对于“扩张”这个概念的理解。

一、早期经历:快速和准确

Reid Hoffman(后称R): 在Google之前,您从在Sun和Novell担任管理层的经历中有何收获?

Eric Schimidt(后称E):对于所有人来说,初入职场的几年对于今后长期的发展都是至关重要的。在这个阶段,每个人都会进行从技术到管理上经验的积累,最后形成自己的管理风格。

对于Eric来说,他在Sun和Novell积累了很多“负面”的经验。在Sun, 他意识到了公司缺乏创新、组织混乱的重大影响,当他发现Sun生产的系统无论如何也不会比PC物美价廉的时候,Eric选择了离开。来到Novell后,他又发现一切并不如想象中如意,顾客拖欠缴费,员工缺乏积极性,这时候Eric费尽周折,暂时地解决了一些问题,激流勇退,来到Google.

R:如果把加入Google前的这段经历概括成一句经验,将是什么?

E:Do things sooner with fewer mistakes。快速,准确。当所有人回想起过去的事的时候,总会说早知道当初就把这个问题解决了,早知道当初就把这个人解雇了之类的话,那么,我们当有想法的时候,为什么不快点行动呢?

二、空降CEO,需谨慎低调

R:当你加入Google的时候,公司规模有多大?

E:那时候有150人,Larry和Sergei(谢尔盖·布林和拉里·佩奇,Google创始人)刚刚拿到了$25M的融资。投资人开玩笑地说,他俩聪明到疯狂甚至不可靠的程度,所以他们需要一个CEO.

于是Larry和Sergei公开招募CEO,录用条件是要用一个周末征服他们两个。当时太多人来应聘,有人带他们划船,有人带他们骑马,而Eric见到这两个人的第一面就给他们了一个单子,是Google下一步要做的事. 单子上有全球业务发展计划、销售计划、审计、库存管理、产品发展计划等等,这些在当时的Google一个也没有。

在当时这就是Google的文化,传承于Stanford研究生院,兵来将挡,水来土掩。当你问他销售计划的时候,他会给你现场想一个,虽然也不错,但是还是需要一个CEO来将整个公司规范化。

R:作为一个空降的CEO,和原来的创始人团队,会不会有水土不服?

E:一个著名的失败的例子就是John Sculley和Steve Jobs。我在处理这个问题的时候十分小心而低调,一直提醒着自己这是他们的公司,我不应该去抛头露面。

Eric像大家长一样地帮助和引导着Larry和Sergei。他俩能胜任能做好的时候,Eric会走到幕后;而遇到困难的时候,Eric就会挺身而出。曾经因为一次花花公子的访谈,Larry和Sergei差点毁了Google的IPO计划, 于是两个人像犯错误的孩子一样来找Eric,三个人费劲波折把事情处理好之后, Larry和Sergei再也没接受过任何媒体的采访。

Eric之于Google,Sheryl Sandberg之于Facebook,Meg Wittman之于eBay,都是空降的高层管理人员,最终也都成为了硅谷的段段佳话。

三、产品成熟的标准是:用的人都停不下来

R:从您刚加入Google的时候只有150个员工,到现在的6万员工,其中2004-2005年员工数增长了三倍,这是一个经典的“扩张”案例。

E:It is easy to double every year, but it is hard to quadruple。我觉得扩展的一条法则就是,每年翻番是容易的,但是一年的时间翻两番很难,很难想象这么多新人的加入会对现有的公司结构有着怎样的影响。

R:Google在公司管理层面有这很多创新,比如管理层要阅读每一个人的简历,20%时间等等,这些是不是Google能成功扩张的重要因素呢?

E:我想说的是,扩展的根本在于成熟的产品。在一段时间的积淀和磨合之后,产品真正成熟的时候,用户、利润和公司都会获得飞速的扩张。

普遍的状况是,大家总在给产品团队、工程师团队不断施压,希望他们快点推出新产品,而这样的结果是赶鸭子上架,produce a product that barely works。就像第一代的iPod和iPhone,他们并不成功,是后来的不断改进造就了现在市值最高的公司。有一个产品叫做Google Wave,起先,我们在小部分人群进行了测试,这些人都是Google的脑残粉,所以效果很好,不过当我们尝试向稍大一点的市场推广的时候,发现反响并不强烈,于是我们决定放弃了进一步的推广。

一般来说,一个产品成功与否大概需要持续对市场进行6个月左右的观望。真正成功的产品,在起初的火爆增长之后,仍有动力进行稳定的用户增长,尽管其中可能会有波折反复。

R:那么我们怎么知道一个产品什么时候会成熟呢?

E:一个有趣的现象是,产品首先要给其最初开发者带来便利,这是成功产品的前提。Uber来说,最早就是小范围的一个私家车共享平台。Google最早只是Stanford校内的一个搜索引擎,服务器就搭建在学生宿舍。

R:所以说,成熟的标志就是看到需求么?

E:一个我们要避免的误区是,技术人员总是过早的认为,产品已经足够成熟,可以推向市场了。这个时候,销售团队和管理团队如果不加思考的轻信,很有可能是灾难性的。另一个衡量产品成熟的标志是,使用过它的人都停不下来了。你看现在咱们周围哪些人在用Google Wave,又有多少人在戴Google Glass,所以说这两个就是不成熟的产品。

四、只招GPA高的学生

R: 当看到产品十分契合市场的时候,还有没有其他因素会影响或者说阻碍公司的扩张么?

E:招聘。我们曾经写过一本书“How Google Works”, 有三分之一的篇幅都在说招聘。关于Google的招聘,我们的原则是:从不希望招二流学校的学生,只希望招GPA高的学生。(整理人注:这个对话在斯坦福进行,这句话有讨好之嫌。)尽管现今的Google放宽了一些招聘的要求,这么多年来,这个招聘体制保证了Google可以招到世界上最优秀的人才。

另外一点是我们不需要“Glue People”,这些人游走在各个部门之间,营造着和谐的团队氛围,但事实是,他们什么也没做。所以我们在把Google里面这样的人不断解雇掉。

R:招聘进来这么多人之后的问题便是如何管理他们,在这方面,您有什么经验可以分享么?

E:Larry、Sergei和我三个人的管理团队曾经有过一些失败的“计划”。比如,约定每周一上午有一个小时的会议,来讨论每周的计划,在这一个小时里面,不能使用手机或者电脑。实践起来,他俩总是做不到,会在桌子下面盲打蓝莓手机。还比如,Google的项目太多了,每周二上午,我们会有一个会议,每次专门讨论某一个或几个项目的进展。事实上,工程师团队经常“隐瞒”他们的想法而偷偷做项目,他们怕说出来会被我否决,Larry和Sergei也经常暗地绕过我里面支持他们的项目,然而成效是惊人的,Chrome和Android都是在起初我并不知情的情况下做出来或者是做成熟的。

但是我的一贯原则是,Larry和Sergei来掌控公司,我来负责处理问题和混乱。当有大的问题的时候我们三齐心协力,永远不在外人面前争吵。

五、Google的人才培养项目

E:Google培养管理人才的模式是什么呢?

R:在Google非常成功的一个项目是APM Program(产品经理培训计划), 这个项目是由Marissa Mayer(现yahoo CEO)当年在Google的时候提出的。Marissa最早来到Google的时候,她是仅有的三个产品经理之一,她觉得我们有必要从现有的员工中培养出产品经理,这样比外面雇到的会更加了解公司的产品和文化。

于是我们招募了大量技术出身而又希望从事产品相关工作的毕业生,让他们参加这个项目,通过各种交友和活动,来建立他们之间的默契。不得不说,这个项目产出的人才具备技术和产品的双重眼光,是Google后来的中流砥柱。

E:在扩展的过程中,有没有一些点是我们需要避免的呢?

R:可能这个答案会让你感到惊奇,但是我的答案是,没有的。野心无界,任何想法和做法都有可能成功。我不认为一个人应该局限自己的兴趣,想法或者行动,反而应该在更大的范围内进行各种尝试。

本文系作者 董飞 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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评论(4

  • BIGYAOJUN BIGYAOJUN 2015-11-28 14:48 via weibo

    斯坦福创业课:Google的扩张战略与人才管理

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  • 往事如歌幸福 往事如歌幸福 2015-11-27 09:35 via weibo

    [咖啡][干杯][花][太阳][围脖][温暖帽子][手套]

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  • 一懿 一懿 2015-11-26 12:43 via iphone

    每一个大公司的管理都有其独到之处/

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  • 疯人院18床 疯人院18床 2015-11-26 10:47 via android

    找了个好CEO。

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Oh! no

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