线上电商企业试水实体化,打造融合O2O模式

摘要: 如果要细数最近几年的商业明星,电商一定不会被遗漏。眼下几乎全行业都在讨论传统企业向电商转型的话题,未来不可能存在纯粹的线上或线下公司已经逐渐成为共识,线上的电商也纷纷试水实体店,打造自己的O2O模式。

如果要细数最近几年的商业明星,电商一定不会被遗漏。眼下几乎全行业都在讨论传统企业向电商转型的话题,不过值得注意的是,起家于线上的电商也纷纷试水实体店,打造自己的O2O模式。

如今,未来不可能存在纯粹的线上或线下公司已经逐渐成为共识。线下传统企业向互联网转移是基于消费者消费习惯的转变,而线上电商实体化的动因则主要集中在以下4点:1,品牌落地的需要;2,物流配送网络的要求;3,线下体验的实现;4,多业态经营拓展的考量。但是无论出于何种原因,线上电商在实体化时首先就面临价格策略和经营模式的抉择。

 

价格战略:以低价切入市场

电商以价格切入市场是众所周知的事实。一条网线,连通世界,让电商企业不再需要大量的线下渠道铺设,同时也省却了经销商和销售终端等通路的利润损耗,使得电商企业在消费市场较之传统企业有更大的让利空间。这在电商企业起步阶段是巨大的优势,然而,一旦到了品牌落地、线下体验实现等关口,价格又成了最大的掣肘因素。目前电商实体化的价格策略大致上有三种:线上线下同价,线上线下不同款,线下仅做展示体验。

中高端男装玛萨玛索是国内较早开始尝试实体化运作的电商品牌。2010年,玛萨玛索在北京中央商圈世贸天阶开设了首家也是唯一一家线下体验店,两年后,这家体验店黯然关张。玛萨玛索体验店试水的折戟,线上线下同价的价格策略是罪魁祸首。为树立品牌的高端形象,选址在顶级商圈的玛萨玛索体验店,客单价300~500元不及同商圈商家的1/6,而每年数百万的运营成本却是不能承受之重。中高端电商品牌实体化需要与自身的品牌定位相匹配,门店选址与运营团队要求均较高,而高昂的运营成本较低的利润空间严重制约了线下门店数量的扩增,辐射人群范围有限,无法满足线下品牌体验与展示的初衷。因此,线上线下同价的价格策略,至少在中高端电商品牌实体化上并不可行。当然,电商品牌经营的品类,如能有较为独特卖点或品牌价值,不具备比价的可能性,线上网店和线下实体店,在保持统一价格的同时,也仍旧能有不错的利润空间,家具定制行业的尚品宅配即是其中一例。

同为服装类电商品牌的韩都衣舍,紧随玛萨玛索之后,于2012年7月开业了首家线下门店。韩都衣舍门店与网店运营分离,门店独立经营,采取的价格策略是,线上线下不同款,规避价格冲突。现在看来,韩都衣舍门店存活状况较好。尽管没有详细资料,但在百度地图上检索“韩都衣舍”关键词后有50多条地点反馈,全部集中在沿海及中部省会城市。韩都衣舍的实体化价格策略看似美好,但基本上已经与传统服装业品牌门店无异。线下门店彻底沦为韩都衣舍线下拓展的新渠道。而依靠线上品牌支撑线下门店销售,网络品牌的线下影响力支撑有限,制约门店的全国布局。如若通过大量线下广告,开拓市场,线上线下双管齐下树立品牌形象,在网络营销费用越来越趋近传统渠道的现在,对资金的压力也非在市场份额上至今仍属于行业小角色的电商企业所能承受。

在电商实体化上尝试得更大胆的,是大洋彼岸的服装品牌Bonobos。这家高端男装品牌,起初坚决不触碰线下门店业务。但在西雅图的线下体验店切实拉升了客单价,而且门店还能略有盈余后,体验店也从起初一家拓展到了数十家。不过Bonobos的线下实体店,并不售卖货品,仅提供体验服务。有报道指出Bonobos “店面积小,避开繁华商业区;店员人数少,只接受预约,每次45分钟;库存低,试衣后网上下单,隔日送货”。该模式下,线下门店仅是线上网店体验的延伸,最终的交易仍通过线上完成,形成O2O闭环,彻底杜绝了线上线下的价格冲突。然而,线下体验结束,却不能在付款后立即获得商品的怪异经营模式,客户体验很糟糕。而Bonobos也并不指望体验店成为重要的销售渠道。

 

经营模式之困境

价格策略是电商实体化绕不开的问题,而经营模式的选择,实际上与传统企业向互联网转移的困境如出一辙。自营,或是借助已有的传统企业渠道?

自营的话,电商企业将遭遇与马萨玛索在实体化尝试中所碰到的相同难题:1,价格策略制定左右为难;2,线下门店的铺租、人员成本等运营费用也是以轻资产致胜的电商一笔不小的负担;3,线下运营的业务逻辑也与电商不同,需要组建新的管理团队,在企业内部,同时运行两套不同的管理与营销体系。这对电商企业的管理和运营能力是巨大的挑战。

而在借力已有传统渠道上,最佳的入手渠道是早已形成网络的连锁便利店。但这块看似美好的肥肉,要想吃到嘴边,需要对便利店的信息系统进行大规模改造以与电商企业进行对接,同时也要整合连锁便利店企业与电商企业的供应链,没有相应的实力,根本不太可能达成合作。因此小电商企业基本无望。而在这方面真正有大动作的是京东,今年3月京东宣布与包括快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳等十余家连锁便利店品牌结成合作伙伴,整合线下资源,意图将其改造成京东的线下配送网点及门店。京东如此布局的着力点依旧是物流配送,最大的亮点是预期将形成实现1小时送达、15分钟极速达和定时达的极速物流。但便利店是城市产物,为了满足城市密集人口的不定时偶发性购物需求而存在,只有较大的都会城市覆盖率才比较高,中小城市几乎绝迹。而大城市是电商物流建设最为发达的地区,大型电商企业物流基本能做到当日达。针对油盐酱醋茶等日常消费,15分钟送达的极速物流,市场需求并不大。生活现实更可能是,即使做菜发现家里没了油盐,立马下楼在楼底的便利店买回,花费的时间都不会超过10分钟,而且免除了等待的焦虑,时间上也更为可控。

另外,在省会及地级市甚至县区农村等更广阔的市场,如何构建门店网络?依靠杂货店?它们并不像大城市连锁便利店那样,拥有相对完善的信息化管理系统,光解决店铺管理系统的普及以及与电商系统对接,就需要大量线下资源、资金与技术支撑,电商真的玩得起么?

在这方面,长期耕耘线下的传统企业拥有天然的优势。以海尔旗下日日顺为例,据公开新闻报道,日日顺物流在全国拥有9个发运基地,90个物流配送中心,同时已建立7600多家县级专卖店,约26000个乡镇专卖店,19万个村级联络站,并在全国 2800多个县建立了物流配送站和17000多家服务商网点。三四线城市及村镇的惊人渗透率,让像海尔这类渠道下沉的传统企业,在线下网点布局上拥有电商无法比拟的优势。线下渠道的搭建,绝非朝夕可就,作为传统企业强项,轻易也不会让步于后来者电商。实际上,我认为在三四级城市及村镇市场,电商企业只能依靠已搭建好的第三方平台提升物流配送的效率以及品牌的线下可见度。

 

线上线下融合的O2O模式越来越成为主流,电商实体化虽不易,但最终不管以何种形式得到实现,都将会为该电商企业的发展挣得先机。

本文系作者 AlexLee 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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行者在途。

评论(2

  • AlexLee AlexLee 回复mxz99342 2014-09-13 10:54 via pc

    基本认同你的观点。归根结底,传统企业的电商转型,面临的都是人的问题。旧有商业模式既得利益者与固化的思维模式,同电商业务的利益再分配及以用户体验为导向的业务逻辑存在冲突。船大难掉头,然而一旦扭转过来,纯电商企业的黄金发展期就到头了。我看过一个数据,在美国2013年最受欢迎的前10个电商网站中,有8个由沃尔玛、梅西百货等传统企业运营。可见,传统企业的电商活力被激发后,即使是在电商领域,也能凭借强大的资金支持、品牌积累、O2O融合,迅速占据市场份额。

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  • mxz99342 mxz99342 2014-09-12 20:57 via pc

    现在来看商业格局的发展,线上企业实体化的结果,可能不如传统商业移动互联网化。但传统企业也在走不少的弯路,传统企业几年间看着电商创富奇迹耀耀生辉,安奈不住冲动“触电”,一般都是雄纠纠气昂昂的进去,灰头土脸的出来。原因有三,第一,公司生意增长受限,存量不长求增量,殊不知不是什么产品放网上都能卖的,电商也只是个渠道而已,合适这个渠道的产品才有可能卖的了。第二,出发点是被各种营销大师激发灵感,东拉西扯一帮团队开始搞电商,团队再接着去求教各种大师指点江山,真金白银烧进去只有教训没有结果。第三,费用投入无规划,没有目标,不计成本,为电商而电商,产出不理想,团队会讲投入不够,老板舍不得之前的沉没成本,一投再投,陷入赌徒困境。真正的传统商业互联网之路,一是要改变思维,用互联网思维改变头脑,而不是把货搬到网上去卖;二是要练内功,成功没有捷径,力不到不为财,尤其是要以用户思维倒逼内部流程优化改良;三是产品思维,要把产品往极致方向打造;四是渠道策略,要进行符合渠道扁平化特点的布局。线上电商都开始试水实体化了,多少传统企业,为电商而电商,最终钱烧了,电商生意没做起来,反而还拖了正常生意的后腿,大师误人啊。

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