（本文来自钛媒体特色栏目 创业者说，最有钛度的创业者故事）

每年交150元，每件商品都便宜一些，你觉得怎么样？

这个idea其实就是会员制销售的逻辑：降低毛利率，以近乎进价的底价出售商品，靠会员费实现盈利。天猫创始总经理黄若（黄药师）重出江湖后的创业电商项目“百恩百特供社”（以下简称百恩百）就是这样一个会员制电商平台。

百恩百成立于2014年5月，2015年3月正式上线。上线半年后，百恩百于近日完成由美国知名投资公司领投的1亿元人民币A轮融资。这个电商平台只卖进口商品中的快消品，目标用户定义为「追求品质的成熟年龄用户」，靠半年80元或一年150元的会员费盈利。目前会员数为2万，预计会员数达到50万时，百恩百能够实现盈利。

会员制电商在中国的市场

那么，百恩百这种会员制电商在中国究竟有没有市场？

一个不太乐观的例子是，刚在这个夏天融了8000万美元、被视为多年来最有希望向亚马逊发起挑战的美国会员制电商Jet.com，在今年10月，也就是上线3个月之后，放弃了会员制模式，宣布不再向用户收取50美元的年费。虽然该公司此前坚持认为，年费将是公司唯一的利润来源，因为其将把销售商品获得的佣金，全部以更低的价格返还用户。

而线下的一家会员制商超，美国Costco超市，却在过去十年间，保持着每年9.1%的销售额增长率（沃尔玛的平均销售额增长率为5.9%）。

黄若要做的，就是打造中国版的线上Costco。

首先，百恩百为什么把目标定为中国中高端消费群体？

在中国网购大军中，追求性价比、喜欢货比三家的人占了大部分。这部分人群并不是百恩百的目标。

“以前人们花太多时间在购物上，我们的目标用户不是这群人，而是在意时间成本的人。我们只做进口商品中的生活类快消品，每种商品只提供3-4款，我们的买手来选品，消费者不惜要花太多时间去选择哪一款商品。”

所以百恩百根本没有设置搜索框，只有类目引导。百恩百希望提供每个品类的爆款商品，让消费者不用进行太多比较就能买到合适的商品。

而且黄若认为，目前人们购买居家生活好商品的需求并未得到满足。根据他的判断，现在人们的消费习惯有两个特点：1、消费升级换代是一个由外而内的过程，一开始是拎 LV 等奢侈品傍身来表示自己有钱了，到现在更注重自己生活的日常用品；2、85 后的消费观和他们成长于物资匮乏年代的父母辈不同，这个群体是未来消费的主力，他们对于价格并没有那么敏感，更多是要追求更高的生活品质。

所以百恩百采用自营模式，提供进口商品。目前有米面粮油、休闲食品、冲调酒水、洗涤日化和冻肉水产五大类目，共 800 多种商品。不做母婴，不做非冷冻类生鲜。

据百恩百官方统计的数据显示，热销Top 3分别是日本大米、卫生巾和洗洁精。

很多人都认为主流网购用户带有“屌丝”特性，黄若为什么认为中高端消费群体也会选择网购呢？沃尔玛旗下的高级会员制商店山姆会员店目前已在国内设有12家商店，会员数为130万左右，70%商品为进口商品。黄若却不看好线下商超。

“从我的理解来看，现在人们已经不逛超市了。会逛百货公司，但是不太会再去逛超市了。你现在去看这些电商用户，和五年前不一样。五年前的80后、85后用户，那时他们20几岁，到现在30多岁，消费能力提升了，但是网购习惯保留了下来。

另一个方面，以我做投资的经验来看，不要再去做屌丝经济了。做屌丝经济只能去做游戏、赌博和色情。所谓3G，就是game、gamble、girl。真正要做一个理性的购物网站，我认为还是要瞄准成熟年龄的用户。”

会员费的逻辑与盈利模式

Jet.com之所以取消会员费，因为Jet.com发现很多用户选择不交会员费享受4%-5%的让利，而不是交会员费享受10%-15%的让利。

对Jet.com这一举措，黄若也表示“很吃惊”。在黄若看来，“Jet.com是想尽快获取更多用户基数，收取会员费会阻碍这一过程。也可能现在在网上确实很难收会员费，因为在网上你总有办法买到更便宜的商品。我们是会坚持会员制，至于调高、调低会员费或者阶段性赠送等，这些都可以再讨论。”

一般情况下，零售商品销售时的毛利率为25%-30%，一般超市的毛利率在15%-25%。美国Costco超市平均毛利率为7%，2014年全年，商品销售给Costco带来了10亿美元的利润，会员费则是达到了24亿美元。

Costco的会员费分每年110美元和55美元两种，百恩百的会员费是每年150元。定价为每年150元，一是基于行业平均水平，二是基于百恩百的实际情况。黄若的逻辑是，按一个用户一年在百恩百上购物8次，一次200元来算，一年消费1600元。150元的会员费在总花费金额里占比不到10%，而少花了百分之十几的加在商品上的毛利率费用。如果按进口商品30%的毛利率算，消费者购物1600元，其中480元是花在毛利率上。150元是一个对双方来说比较合适的金额。

他也表示，“在早期时，很多会员费不好收，所以我们现在用赠送方式。购买会员，我们赠送等额商品。”

开源之外，盈利也要靠节流。黄若说，在电商的费用结构里，50%费用用于市场营销，30%用于物流补贴。一方面百恩百并不打算在营销层面投入巨大，因为获取海量用户不是他们的目标。

百恩百没有进行大范围推广，而是采取一些有针对性的营销方式。一是地推模式，在健身房、牙科诊所等地，因为黄若认为注重健身和牙齿健康的人一定也很注重快消品品质。二是异业合作模式，可能会和招行金卡进行合作，但这种模式花费较大，目前还在探讨中。

另一方面百恩百不包邮，由用户承担邮费。

另外，此轮融资会用在仓储和选品上。目前百恩百在北京有一个800米库房，将来会在外地再建两个库房。选品方面，黄若表示目前选品做的并不是很好，因为很多商品引不进来，目前所有商品都是在国内进口商那里拿货，以后会发力海外自采。

创业感触

黄若曾任当当网首席运营官，是天猫创始总经理。选择创业，对他来说是一个新的挑战。他对钛媒体表示，创业之后最有感触的两点在于：

1、之前在大公司工作是“从有到好”，工作内容多和宏观决策相关；现在是“从无到有”，在原启动上会比较困难，更多需要的是执行力。

2、之前工作汇报对象都是业内大佬，现在要更善于和没有经验的年轻人一起工作，在很多层面上去推动他们的工作。

他也曾在《再看电商》读书会中分享了两个观点，百恩百目前就在试图证实这两个观点：

1、早期电商行业创业者是既得利益者。那时他们在公海里钓鱼，可以靠烧钱把模式做大；现在的鱼都在别人的池子里，你去淘宝的池子、京东的池子里钓鱼会更难，烧钱模式难以继续；

2、下一个电商的热点可能是一个去中心化的时代。就是说电商的企业或者电商模式，能够建立在几十万的用户就能维持一个公司的经营。而不是上来就说我要2000万注册用户，我要800万购买用户。