传统大佬之辩:杨元庆说“互联网不是神话”,张瑞敏说互联网有“三个颠覆”

摘要: 8月23日,杨元庆说“互联网不能包治百病”,同一天,张瑞敏说“互联网的三大颠覆”。不管是杨元庆,还是张瑞敏,他们最喜欢谈战略变革,谈组织转型,但是很少谈产品,可能他们这一波企业家也不是产品经理型的人。

 

8月23日,看到联想董事长杨元庆在亚布力论坛上直批互联网思维颠覆论。他的演讲有几个关键点:互联网只是个工具;核心价值不死;向华为学习。

关于杨元庆的演讲,我不太想做太多评论。因为这个问题2年前基本已经讨论过了。

传统大佬都在谈互联网思维,背后其实是互联网焦虑。8月23日,张瑞敏在“中欧国际工商学院20周年校庆系列活动之大师课堂”上也讲了互联网的颠覆。张瑞敏是传统超级大佬中拥抱互联网最激进的,在内部提出一个口号“自杀重生,他杀淘汰”。我点评一下张瑞敏眼中互联网的三个颠覆:

1、互联网带来的一大颠覆就是零距离。这个认知是很关键的,它的直接后果,就是过去很主流的渠道为王、广告为王的模式被颠覆了。举个例子,过去信息不透明,买东西就看明星代言,现在信息透明,任何人买都会先在百度上搜一下:XX产品怎么样?

2、互联网带来的一大颠覆就是是分布式,所有资源不是在你内部,而是在全球。这个认知也很关键,过去,很多公司是自己生产制造、销售、零售等。现在,很多行业都在采取整合全球供应链的模式,比如手机,因为用户要的是一个解决方案。

3、海尔的内部颠覆有三点:第一个是战略,第二是组织,第三是薪酬。不管是杨元庆,还是张瑞敏,他们最喜欢谈战略变革,谈组织转型,但是很少谈产品,可能他们这一波企业家也不是产品经理型的人。这是我眼中,传统企业互联网转型的最大短板。

传统企业的互联网转型,我们N多微创新学员的血泪经历表明,过去那种战略转型、组织架构调整在互联网面前纷纷失效,只有产品才是王道,让产品成为推平一切关键,这也是最有效的。

对杨元庆的“互联网不是神话”,以及张瑞敏的“互联网的三个颠覆”,你更认同谁?欢迎投票。

 

传统大佬的互联网焦虑症(口述:张瑞敏):

互联网的三个颠覆

每个企业都是时代的产物。如果你不能跟上时代,你就会被时代淘汰。今天对我们来讲,我们都处在互联网时代,我们只能跟上互联网时代。过去在传统经济时代,所有成功的做法,今天可能都不适用了,你只能是按照互联网时代来做,因此你必须改变自己,这就是为什么一定要做互联网时代的模式。

海尔的字典里面没有成功这两个字,所有企业的成功之不过是踏上了时代的节拍,踏准了就成功了,所以有句话叫台风来了猪都会飞。所以有的人成功了,他都不知道为什么成功,成功的原因是什么。

但是我们是人,不是神,你不可能永远踏准时代的节拍。怎么样真正赶上这个时代的节拍?你要去适应时代,时代不可能适应你。但是时代变化这么快,你能做到吗?

互联网时代,就是把传统时代的一些技术理论给颠覆了。

比如说1776年,亚当斯密提出来分工理论,亚当斯密在《国富论》当中的第一章就是论分工,当时他举了一个例子,小作坊做针,一个人一天做不了一根针,但是作为一个流水线,作为工业化,可能一个人平均一天要做几千根针,这就是奠定了现代企业管理的基础理论。

分工理论有三位先驱,第一个是泰勒,1911年他出了《科学管理原理》,这本书一下子奠定了工业的基础。第二个是德国人马克思韦伯,他在这个基础上提出组织的改变,就是科层制,他自己也称为官僚制,也就是今天我们所用的金字塔式的组织结构,一层一层的,这是层级结构。第三个是法国的法约尔提出一般管理理论,主要有五大管理职能,里头要不断地再平衡,其实就是说怎样让大管理职能不断增减。

在互联网时代,这些都被颠覆了。

首先,互联网带来的就是零距离。泰勒的科学管理不灵了,为什么?零距离就是原来是以企业为中心,现在是以用户为中心,以用户为中心,那你现在必须去满足用户的需求,用户是什么需求?个性化需求,就是要定制。而泰勒的科学管理是大规模制造,所以要从大规模制造变成大规模定制,这个肯定要被颠覆。

另外,互联网时代就是去中心化,没有领导。谁是员工的领导?不是他的上级,而是用户,因为你和用户之间要直接对话。所以这个又把马克斯韦伯的科层制也颠覆了,你要那么多层级干什么?

第三是分布式,所有资源不是在你内部,而是在全球。法约尔的一般管理理论也会被颠覆。我为什么一定要在内部来做?我为什么不可以吸引全球的资源?美国人的《危机经济学》那本书写全球就是我的研发部,我为什么一定要内部的职能再平衡呢?我为什么不能用全球的资源?这个意思就是说现在到了这个份上,你还想抱着原来那套不放,这是肯定不可能的,时代使你必须要做。

海尔探索的三个试错

对我们来讲就是探索创新。在具体做的时候就是试错、纠错,没有正确的道路,必须不断试错、纠错。

海尔探索的内容,有三点:第一个是战略,第二是组织,第三是薪酬。

战略和组织对企业来讲是非常重要的,美国的企业史学家钱德勒有一句话,他说企业成长取决于两个变量,一个是战略,一个是组织。也就是你战略和组织如果不清楚,你这个企业没法成长。

一是战略。

战略是什么?战略不是说我提出的目标,比方说我要成为全国第一,我要做到多少多少万级,多少多少亿级,这都不是战略。成为第一不是战略,你能够找出成为第一的路径,这才是战略。今天怎么找出符合互联网时代要求的路径?这才是战略,你的战略必须要变,变成符合互联网时代。

战略应该服从于时代。但是这个说起来容易,做起来很难。第一,战略服从于时代,这个取决于领导人,你能不能使你的战略符合时代,如果你都不能,底下的人怎么知道往哪走。战略找准了以后组织更难了,因为战略找准了,我现在要往东走,但是你的头转向东边了,你的身子就是组织,没有转过去,你能走吗?没法走。所以说组织从属于战略,这个其实很难的。

我们这个地方,首先这个战略就是转移,从原来以企业为中心,现在转移到以用户为中心,?我们叫人单合一双赢战略。所谓人单合一双赢战略,人是员工,单是用户的价值,能不能将每个人和他的用户价值连起来?其实这个很难。

我们现在把以企业为中心找客户变成以用户为中心,每个人找到自己的用户。像我们企业里头,几万人,每个人要找到他自己的用户,这个很难。

我们现在就推进这个,把人员先解放出来。比方说原来是个层级,金字塔。现在我叫每个员工找到自己的用户,这个员工原来是听上级的,上级叫我干什么我就干什么,现在你要变成创业者,你可以从这出来,出来之后自己来创业。周围的资源,你可以从社会上来寻求。

这里举个例子,我们叫水盒子,监控自来水、改造自来水的一个东西,这个就是这些人员下来之后创造的,创造到最后,他必须变成一个创业团队。现在这几个人,一共是五个人,这五个人说我们自己掏钱,他们掏出45万来入股,企业占大股。这个还不行,他又找了英国和美国的资源进来,也持有一定的股份,这就完全变成一个社会化的了。他们的目标是什么?他们的目标希望三年或者更短的时间在全国创造出一个第一。在这个前提下,由上级公司回购他们,他们可以创造更大的价值,所有的资源都是找的社会上的。

企业不需要像过去,我要给你下达任务,再怎么怎么做,那个就非常复杂。所以说变成一个社会化的平台,开放的一流资源都可以满足。

我们有句话,我的用户我创造,我的超值我分享。我能够做得超值,比如说将来(企业)10倍、15倍回购他,那个超值就可以来分享。

过去传统的管理要素是三个:管理的主体、管理的客体和管理的手段。管理的主体是管理者,管理的客体是被管理者,管理的手段是各种管理方法。现在是企业即人,人即企业。企业当中的每个人都可以成为创业者,每个人都可以成为创客,企业只是创业平台,让他们能够创业。人即企业,每个人能够创造非常大的企业,做得越来越大。企业由管控组织变成创业平台,员工由执行者变为创客。

二是组织。

原来的组织是什么?原来的组织简单地说就是一个串联的、一个非常复杂的流程。现在,所有的资源围着用户转。现在根据用户的要求你必须马上推出产品,再根据他的意见来修改。硅谷有句话,如果你投放市场的第一代产品不能够使你感到羞愧的话,那你应该感到推出太晚了。

按照组织转换的三个模式来看,组织有三个转换模式逐渐发展起来的,也符合这个要求,这就是美国人写的《系统思维》这本书里头提到的。第一个是从无思想的机械模式转到单一思想的生物模式,最后再转变成复杂的多思想的文化模式。

第一个是无思想的机械模式,这个是机械论的观点,这个时间、背景基本上在文艺复兴的时候。法国首先提出来机械论,把宇宙看作是一个机器,它是自己就合理运转,组织都是一个机器,这个机器不需要有思想,架构好了它自己就转。所以在工业化初期,从小作坊变成机械厂,我就是手工织布,一下来个自动织布机,没问题,马上效率非常高。

到后来发展到单一思想的生物模式,就是生物论了,这个组织你不能说它没有思想,很多组织都有机器了,大家的竞争一样,那就看谁有思想了,就像一个人一样,四肢再发达,还要靠大脑。企业也一样,不管做得好坏,就是靠领导人。很多企业就是寄托于这一个人身上,这就是生物论的观点。

现在变成多思想的文化模式,一个组织是一个社会组织,这个社会组织是整个大的组织当中的一部分,但是它内部有很多的小组织,每个人就是一个组织,每个人都有自己的思想,每个人都有自己的目的,你怎么样把每个人都发挥出来,把每个人变成创业者,而不是我就是企业的一把手,我说的就算,你们都听我的。

三是薪酬。

薪酬太重要,薪酬其实是企业的一个驱动机制,薪酬怎么做,大家就会往哪个方向走。按照国外说法,过去说的薪酬不应该是领工资,而应该是收费。领工资是企业给你的,对你劳动工作的报酬;收费是收用户的价值成果对你的体现,也就是说不是应该是企业付费,应该是用户付费,依据就是你给没给用户创造价值。

过去我们用宽带薪酬,你在企业里担任什么样的职务就在哪个级,这个级不可能把大家的积极性都充分发挥出来。

现在我们自己把这个改掉了,一个横轴,一个纵轴。横轴是企业价值,就是市场成果。简单说,它就是创造顾客的。所以在横轴上基本上是顾客,但是在纵轴上是用户。纵轴我们叫做网络价值,网络价值是互联网时代的。网络价值就是网络价值与网络规模的平方成正比。网络的规模是什么呢?网络的规模就是网络的节点,和网络连接用户的多少。

薪酬的很重要一个评价,这也是我们原来从国际公司引进来的,现在也不用了,叫360度评价。你这个人做得怎么样,有你的上级,有你的下级,有你的同事来给你评价。这个评价有个问题,最后评价的都是差不多。就把它改成用户评价,我们过去用户评价也有一个很笨的办法,有很多的人专门来收集用户的意见,然后给你评价。我们有一个按约送达,超时免单,规定了7点钟送到,如果超过时间了,这些货就不要钱了。这个对物流司机和押运员是最大的制约。

这些人原来会互相推诿,现在大家结成共同体,要罚钱就是自己拿,公司不会给你拿。这个做起来之后,一下子声誉和质量就提高起来了。

最后为什么阿里找到我们进行合作?所有做大件物流的好像现在还没有敢做这个承诺的。我们从12年推出这个承诺,到今天一共送了300多万笔货,赔了多少?赔了102笔,赔了万分之零点几,这个一下子把企业内部触动起来了。

海尔在商业模式创新中的目标是什么,就是三化。我们希望做到企业平台化,员工创客化,用户个性化。

企业平台化,这个是个大势所趋。互联网时代原动力是什么?平台。所有企业如果不是做平台,比方说零售业,我就做到很大的连锁店,一个电商起来就把你冲垮了;工业也是一样,今天做得挺大,但是明天很难说:3D打印起来之后我们会怎么样?也许我们不行。总而言之,如果你不做平台,肯定不行。平台就是生态圈,自演进,永远没有边界。简单的说,企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以为你利用。

员工创客化。这个创客是什么?其实按照安德森写的那本《创客》所说的,创客就是个性化和数字化的结合,也就是我想创造一个什么东西,过去非常难,但是现在利用互联网我都可以创造。现在有了这个条件了,让你的员工都可以去作为一个创客。

用户个性化,现在的用户需求千差万别,随时在变,怎么去捕捉它呢?进入到移动时代,你只能不断和他交互,而且交互不好你马上就会被打倒。

现在是互联网时代,你为什么要听上级的?上级不是用户,上级不是市场,所以我们就改革这个。我觉得这个,不管到哪,人是目的,不是工具,这是非常关键的,这个也是我们在做互联网时代转型的时候的一个基本准则,如果离开了这一条,你怎么做,可能都不一定做出来。

 

文/金错刀(微信公众号ijincuodao。

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评论(5

  • 小草 小草 2014-08-30 20:59 via pc

    硕士标记

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  • 北京华信金融 北京华信金融 2014-08-25 16:19 via weibo

    我们现在做金融也是一样,感觉互联网挺金矿的,但是开采起来真心难~hx-bj.com

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  • 佛法在人间_菩提向心求 佛法在人间_菩提向心求 2014-08-25 14:39 via weibo

    用事实说话吧~//@钛媒体: #摘声#传统企业的互联网转型,我们N多微创新学员的血泪经历表明,过去那种战略转型、组织架构调整在互联网面前纷纷失效,只有产品才是王道,让产品成为推平一切关键,这也是最有效的。

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  • yao_qq yao_qq 2014-08-25 14:13 via weibo

    #摘声#传统企业的互联网转型,我们N多微创新学员的血泪经历表明,过去那种战略转型、组织架构调整在互联网面前纷纷失效,只有产品才是王道,让产品成为推平一切关键,这也是最有效的。

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  • 突唯阿 突唯阿 2014-08-25 14:06 via weibo

    互联网存在无限可能,快来看看传统大佬们是怎么看待互联网的吧!互联网到底是不是神话?互联网又有哪些颠覆?这的确值得思考!但是有一点不能否定未来是互联网的未来![赞]

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Oh! no

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