创业 CEO:成功者稳定推进,失败者大开大阖

摘要: 他们厉害的地方是认清这个世界的种种物理限制,然后用一种非常有耐心、非常稳定、风雨无阻的步伐朝着目标持续迈进。

兵非贵益多也,惟无武进,足以并力、料敌、取人而已。夫惟无虑而易敌者,必擒于人。– 孙子兵法

欢迎来到「 创业 CEO 」系列,在这个系列中,我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO,因为历史上最伟大的创业公司,往往都是 由这样的人在领导 。

上周 聊到 Jim Collins 的 Great by Choice 研究,分析出「10 倍者」所共同拥有的第一个关键特质 –?Fanatic Discipline,也就是对于「目标」近乎狂热的那种态度,并且能够把这份狂热转化为纪律的强大执行力。这些 10 倍者厉害的地方不是他们如何疯狂的驱动自己马上要用超人的速度达到目标,相反的,他们厉害的地方是认清这个世界的种种物理限制,然后用一种非常有耐心、非常稳定、风雨无阻的步伐朝着目标持续迈进。

20 Mile March

Jim Collins 称这个概念叫「20 Mile March」,翻成中文是「以每天 20 英里的时速行军」的意思。20 英里相当于 32 公里,以一般人每小时 4 公里的平均走路时速去算,一天刚好行军 8 小时。所以这个概念背后的含意是用不疾不徐的速度,每天朝着目标推进。

历史上最好的例子就是 Intel 与他们的「 摩尔定律 」。在 1965 年Intel 创立时,共同创办人 Gordon Moore 在论文上预测了芯片上的晶体管密度每 12 个月将会倍增一次。到了 70 年代中期,Intel 又根据实务经验把这个数字调整成 18 个月,从此之后,这样的「行军速度」就成了近 40 年来 Intel 向前推进的最高指导原则。

为什么带领一个组织前进时,明定一个不疾不徐的行军速度很重要?这背后其实有非常缜密的思考在里面。

首先是「军心」。大多数人喜欢可以预测的未来,并且在这样的条件下最能够有出色的表现。当全公司上下都知道 18 个月后两倍效能的芯片将会推出,则本代芯片无论是定价、营销、通路、库存等种种策略,都可以依照这 18 个月的生命周期来倒推计划,这样的结构拿掉了很多「预测」的成份,让每个人都较容易有杰出的工作表现。

此外,这也拿掉了同仁们对于公司经营状况狐疑猜测的空间。试想如果Intel 这次 9 个月出新的芯片,下次则拖了 27 个月才推出,虽然平均仍旧是 18 个月,但在等待第二个芯片时,同仁们的心情一定是忐忑不安,担心公司是不是出了什么问题,不久各种揣测说不定会纷纷出现,这时军心也会大受打击。不仅如此,定价、营销、通路、库存等种种策略,也都必须要为这样的不确定性准备缓冲空间,这当然会大大影响公司的表现。

因此当 Intel 有计划的把进步的速度平滑至每 18 个月一个周期,只要能在时间到时准时推出新芯片,当这个韵律不断重复,则同仁们对公司经营状况的信心也会跟着不断加深,而种种相应的策略也能够被精准、高效率的执行。

另外,20 Mile March 要求的「不疾不徐」行军速度,则是考虑了公司内在与外在的种种物理限制。不疾,因为组织的成长与同仁的培训需要时间,然而当企业用强力业务或是大规模广告的推广方式过快成长时,其他团队将无法跟上,产品、质量、服务、客户关系也会跟着低落,最终这个成长是无法维持的。这点,历史上已有太多的案例为我们证明,这几年的 Groupon 就是最好的例子。

不徐,因为当一个企业如果没有一定的成长速度,它终将会失去经济规模,遭到市场与竞争对手的淘汰。

此外,当一个企业想要因应外在环境的变化来调整自己的行军速度,结果往往是适得其反的。首先,绝大多数时候企业是无法准确预测环境变化的,因此所有的调整将沦为「反应」而不是「洞察」。当你只是在反应市场的变化时,往往当你调整完行军速度,市场早就又改变了,这样的作法不但无法达到预期的效果,还会一再的打击同仁们的士气。

这背后还有「供应链」的考虑。供应链就像一条鞭子一样,当你依赖的供应链越长,每当前方的需求稍稍震荡,传到供应链后端就成了越大幅度的摆荡。所以如果你能让供应链上上下下都知道你的成长目标,则你碰到缺料、缺产能的情况就会越少。这点近年来的 Apple 做得最好,它让所有的第三方知道他们每年出一台新的 iPhone,而出货量目标则是年年倍增,当这个循环轮回了 5 年,供应链上上下下大家都知道该如何为明年的苹果订单做准备。

最后,是面对剧烈变迁环境的考虑。当科技的世代交替越来越快,环境震荡的速度也会跟着加快,这点从近 15 年来全球景气循环的大起大落就能够观察到。在这样动荡的环境,景气大好的时候往往是到处游资充斥,各种成本大幅上升。到了随之而来的「萧条期」,则是四处冷冷清清,交易零星。如果你在景气好的时候跟人家追高,到了景气差的时候就会跟大家一样陷入困顿。相反的,20 Mile March 就像「定期定额」买基金一样,无论景气好,景气差,你都用一样的速度推进,则最终你将会得到三角平均,低于市场许多的资源投资报酬率。

当然,每家公司、每个商业模式的「20 英里」都会是不一样的设定。Intel 是用 18 个月晶圆密度成长一倍,其他人可能是用「每年营业额成长一倍」,有些可能用「每年成长 200% 的活跃会员数」,有些人或许是「每年成长 100% 的订单量」、甚或是「每年成长150% 的净毛利值」、「每年推出 6 个 Apps」等等。

无论如何,身为一个创业 CEO,你的重点是找到那个可以通往目标的道路,然后根据公司的 DNA 与所处的产业特质,定义一个真正不疾不徐的时速,然后让全体上下通力合作,用整齐稳定的步伐,日复一日的用这个时速朝目标推进,无论环境与对手如何变化。

根据 Jim Collins 的研究,能够带领团队长期做到如此 20 英里行军的 CEO,非常少数,而他们的公司,往往正是那些能够基业长青的成功企业。

加油了!

 

本文系作者 林之晨 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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林之晨
林之晨

也名Mr.Jamie,appWorks 之初創投合夥人,Android爱好者。Jamie 現居住於台北,育有一子,平常的興趣是打籃球、高爾夫球、電影和閱讀。

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