中国企业在不断拆分和协同，比如新浪、阿里巴巴、腾讯、联想等等，我一眼就看出，他们是得了B级企业综合症。
现在很多人说苹果完蛋了。无论从科技和人文、艺术和逻辑、创造和商业角度，都得不出这样的结论。但他们宁愿以管窥豹，逞一时口舌之利。
我离开了难道苹果就完蛋了吗？一款产品失败苹果就完蛋了吗？与外行（是的，来自华尔街和科技媒体的外行们）预测不符苹果就完蛋了吗？他们根本不懂得产品，所以才会无聊的说，苹果会做“廉价”手机。那是狗屎。苹果一直都希望以更低的价格提供更好的服务，但从来不会想做廉价的商品，更不会廉价的出售商品。
——因为他们根本不懂，在苹果，产品才是真正的统治者。库克最近接受中国媒体采访（我不认为这有什么必要）说，“对于苹果公司来说，有共同的特质把他们凝聚在一起，那就是追求制造出最卓越的产品，最好的产品，这是我们共同的目标。这也是我们每天早上一起床到晚上入睡，所有的时间都萦绕在我们脑子中的一个目标。”他没有说谎。
让我们来谈一谈产品。
如我之前所说，“以终为始”标志着管理架构的彻底重组。所有人都要聚焦于尚未存在的产品，并且接受“新产品”对各个环节的要求和考验。
和其他企业相比，苹果在产品DNA上有三大不同：
一是创新没有专门的实验室。苹果董事会和高管层就是新品实验室首席研究员，整个苹果都是研究中心。
二是艺术主导创新。艺术创造未来的生活。而很多企业忽略了这一点，他们想让艺术变成产品包装和广告噱头，最终创造出垃圾产品。苹果设计师要参与产品的核心设计，其他部门甚至必须要满足设计师的要求。
三是为产品而定向进行技术创新。传统企业中，技术引导创新的格局彻底被打破，技术创新必须服务于产品。
在一个新领域的早期，技术会起决定性作用。当技术进入成熟期以后，用户体验即替代技术开始发挥作用（我想，这也是为何我喜欢杀入半成熟市场的原因）。
这是在苹果，创新之所能够持续成功的根本所在。在我设计的这种架构中，新产品是所有人的“老板”——我或库克更是“未来产品”的首席雇员和第一责任人。所以，当Forstall不肯为地图道歉的时候，库克必须站出来承认错误。
和企业动机一样，“产品说了算”会带来企业组织结构的变革。因为我们的核心是产品，CEO是第一责任人，每个高管都是直接责任人，任何人都没有逃避责任的借口。你想任人唯亲？你想搞办公室政治？你想招募B级员工？没问题，但承担后果的人是你。因此，组织流程也就变得格外接单。例如，苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，结果，形成了这样一种指挥控制结构：创意在最高层而不是在底层分享。而损益情况不再是对管理人员问责的工具，只有首席财务官才会考虑。
这样做的优点显而易见。实际上，索尼的部门太多，以至于创造不出iPod。苹果没有这么多部门，而是分成各种职能。有人说，“起作用的并非协同效用，而是我们拥有一支统一的团队。”这也是事实。
对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷的行动。我的前同事将这一方法形容为“持续的路线校正”。他说：“如果高管团队决定改变方向，马上就能改。”我们曾在某款产品推出前两小时更改其定价。当公司遗漏了一个看来很明显的创意——比如我没有预见到为打算给iPhone编写程序的第三方软件开发商开设网络软件商店的必要性——一旦他们说服了我，我们会马上转向，抓住这一机遇。
传统企业中，整个管理层只对利润和市场规模负责，创新只是一个部门，是实现利润的辅助工具。因此，高管会把责任层层下放，而主要确保当季的利润增长。他们更侧重是商业回报和市场占有率，而非伟大的产品。这样，赚钱最多的人，却承担了最小的风险；而承担责任的人，往往都没有话语权。很多公司的创新因此被束之高阁，因为相对于创新失败的风险，高管宁愿以平稳的方式掌控权力。
这样的决策致命弱点在于：他们只盯着竞争者彼此的优缺点和市场份额，没有看到消费者的真实需求，也没有“能看到未来产品”的架构。所以，一旦我们这样的超级竞争者进入市场，他们就会面临灭顶之灾。
现在，我看到中国企业在不断的拆分、协同，比如新浪、阿里巴巴、腾讯、联想等等，我一眼就看到，他们是得了B级企业综合症。他们会持续的拆分、持续的重组和调整，但是——用中国话说——那只是“按倒葫芦浮起了瓢”。■
快报
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