我是怎样将产品卖遍全日本的

摘要: 日本也有一家和各类企业家、经理人杂志很类似的杂志,叫《President》,很受经济界读者欢迎。2004年,丰田汽车总裁张富士夫在接受《President》记者采访时,谈到他当时最喜爱的一本书,书名是《质疑日本的营销》。我就是这本书的著者。

日本也有一家和各类企业家、经理人杂志很类似的杂志,叫《President》,很受经济界读者欢迎。2004年,丰田汽车总裁张富士夫在接受《President》记者采访时,谈到他当时最喜爱的一本书,书名是《质疑日本的营销》。我就是这本书的著者。

1、销售的常见问题

在日本创业之初,为了增加订单,我也开始增加销售员。这时我发现了那些所谓的“职业销售员”的很多问题:

两成的销售员做出团队的八成业绩,其它八成人员既不能赶走,也无法提高;漫无边际的日报周报月报,说的都是主观的推托之词,但大家又没有更好的办法;老板总是加大任务压力,创造出这样那样的激励机制,后来发现大家都一样,没有效果;同一个客户,不同的部门都来拜访,又效率低下,又引起客户反感……。

这就是20年前日本的营销管理水平。我可以坦率地告诉各位读者,20年前的日本企业的销售管理水平正是我国企业目前的销售管理水平。那么原因是什么呢?原因就是

营销一直躲开的科学管理

书店里出售的所谓销售大师的讲演,都在兜售个人的销售技巧,不是企业的团队管理。从个人技能的角度来看,能卖的人不需要团队的科学管理。但能卖的人很少,即使激励机制再好、压力再大,能卖的人还是那几个。

这是一种靠奖励、压力和个人技巧的方法,不是现代的科学管理,谁都容易想得到,没有任何相对竞争力。其结果是销售人员不断流动,很多职员在没出成绩之前就离开职位。公司流失了客户资源,浪费了工资。职员没有成就感,浪费了青春。

企业急需一个科学的、透明的、可持续的销售过程管理机制,确保相对竞争力,抗拒人员流动和客户资源流失,保证团队销售的稳定和效率。

要利润,要品牌,要竞争力,要走进世界,必须从科学的销售着手。

通过大量现场经历,我发现了当时日本企业的薄弱环节,那就是没有科学的营销管理。过分强调主观愿望的力量,过分强调个人的力量,过分强调激励制度的力量。我在总结自己的经验的同时,也以一个工学博士的视野,开始研究现代管理科学。我发现销售是最后一个堡垒,它一直在回避着现代管理科学的核心-“过程管理”。

2、在日营销的心路历程

在畅销全球的《日本做为世界第一》一书还流连在日本人的心底时,我就“勇敢”地指出跨国公司营销部门的不足之处。“勇敢”一词带点感情色彩,我当时可没有半点感情用事的成份。科学的伟大之处就在于它不会因为权威和传统而动摇。一个从发展中国家来的青年,敢于质疑包括丰田汽车和索尼在内的国际企业的营销,如果没有科学做后盾,这个“勇气”是不可能有的。

我首先质疑“客户是上帝” 之说。客户的重要性不容置疑,但不可能是上帝。即使打比方也是一个极其不适当的比方,太容易引起误会。反过来说不这样说不行的话,那只能说明这个企业没有科学的管理思想,没有和职员沟通的渠道。尤其在竞争激烈的国际市场上,百依百顺绝对不能解决问题。

我还质疑了大量的问题,比如为什么需要周报月报,为什么会议这么多,为什么只知道加大任务压力,为什么不测量销售过程,为什么不应用手机信息技术,为什么不促进部门间的交叉销售,等等。

在提出质疑的同时,我也根据自己的经验和理论研究,提出了一整套管理销售过程的理念和相关软件平台,这个软件平台在世界上首次采用手机操作,无字输入,能随意设计最佳销售过程,并能不断自我改进。

过程设计和无字输入是相辅相成的。企业要先设计什么业务,在什么阶段,需要完成什么样的行为,取得什么信息。有了这样的具体的过程设计之后,各个阶段可以采取的行动,可能发生的信息都是可以罗列出来的。职员对罗列做出选择后,系统就自动地测量行为,并取得和保存信息。比如根据过程设计,职员做出以下汇报。

6月25日10点,到盈利公司拜访高肖律先生,是其它客户介绍的新客户,目的是商谈购买彩色复印机一事。张先生说他们正在做内部研究,竞争对手公司也来过。我公司的主要问题还是价格过高。

这个客观地描述事实的文章,完全可以用下面的方法数字化(编码),实现无字输入和处理。

读过周报和月报的人都知道,那里写的是作文,是肆意主观的解释。我们可以根据销售过程(业务、任务、活动和信息),设置可选项。销售人员通过选项,达到无字输入。简便,客观,便于测量,还能诱导和管理行为。

当时日本经济正急需国际化,我的理念受到大量企业家,尤其是国际化需求旺盛的大企业的瞩目。很多大企业的CEO都约我到他们的企业做讲演,我写的书也被推荐给他们的干部阅读。开头提到的丰田汽车CEO,正是在这个时候向媒介推荐了我的书。在这之前,他早已向丰田的干部们送了很多本我的书。

经过几年的工作,我的过程管理理念渗透了各行各业的大企业,为了在实践中得到应用,我的销售管理软件也成为最畅销的软件。我的公司也因此在东京证券交易所主版上市。我成为有这一成绩的第一个中国人,这在所有的来日外国人里也是首创。

3、管理程的巨大意

一个比较大的订单,都不是简单能拿到的。要经过很长时间,从创造接触机会开始,发现需求,提供解决方案,打通决策链,直到签约。能够拿到订单的人,是有能力完成所有过程的人,或者是能够找到合适的人帮他完成所有过程的人。

但是,一个组织里能够一个人完成全过程的人不多。销售过程越复杂,能一个人完成的销售员就越少。比较复杂一点的销售过程,大概只有不到10%的人才能一个人完成全销售过程。

即使你完成了销售过程的90%,假如你完成不了最后的10%的话,其结果和什么也没有做是一样的。单子被竞争对手拿走了,即使差一点点,也是功亏一篑。

一个销售成绩不好的团队,甚至是一个销售成绩还不错的团队,都存在因为一个环节而失去整个项目的问题。只是管理层只顾结果,不看过程,没有发现而已。他们只知道做成了多少单子,不知道错过了多少单子。

比如我们有10个销售人员,每人各做一个项目,每个项目有10个环节。因为环节多,只有林二一人暂时具备了各个环节的能力,所以他在10天内拿到10万元的订单。

张三刚毕业,只能打打电话,送点材料。李四和王五倒是能见到客户的职员,把产品扼要说出去。马六、刘七和杨八很好,又能发现顾客的问题,也能成功地向客户演示产品,可他们三人就是打不通顾客的决策链。

朱九、彭十、毛一三人真的是功亏一篑,就差那么一点,最后还是没有拿到单子。

只有林二走完最后一个环节,他用了10天,卖了10万元。

如果我们把想法变一下,把注意力放在对10个销售过程的管理上,那么结果会如何呢?

反正完不成的过程和不做是一样的,我们不如一开始就只做9个项目,开始时先让林二歇着。当杨八碰到打不通决策链的问题时,林二前往帮忙。当朱九碰到做不好具体方案时,让林二接手,朱九改做助手。当彭十和毛一功亏一篑时,林二助他们一臂之力。最后的安装环节属于技术性工作,可以让不忙的人员代替。

结果,林二在关键时起了救援队的作用,做了他可以做到的事情,时间也只有用了9天,比以前反而少了。在他的帮助下,有4个项目通过了难关,销售额是40万元。

人员没有增加,谁也没有工作4倍,但销售额成为4倍。为什么呢?是因为我们对销售过程进行了科学的管理。

这就是销售过程的科学管理给我们带来的巨大利益。

4、中国营销之路的思考

为了向国内推荐科学销售理念,我现在和家人居住北京。每当我到日本出差时,我都会到日本的超市买中国制品。我在日本生活这么多年,对世界品牌已不感冒。我买中国商品的目的是想体验一下中国商品在国外的实力和形象。

说实在的,我每次都很伤心。东京超市上的中国产品比国内的同类产品又好又便宜。我们国人有个传说,说日本把好的东西留给自己用,把不好的东西出口。中国把好的出口,不好的留下自己用,看来还真的有点道理。

从经济原理的角度来看,如果这样能更挣钱的话,倒也没有什么可以议论的。我之所以伤心的是,我们出口的产品比国内好,又加上出口的各种各样费用,怎么会比国内还便宜呢?

有人说我们的东西卖不贵是没有知识产权,那么请问一双拖鞋和一面被单也需要知识产权吗?有人说中国的质量不过关,那么为什么质量好的反而比质量差的更便宜呢?一个iPad售价500美元,苹果拥有的知识产权寥寥无几,制造它的中国厂家,为什么我们只能拿到11美元呢?

不能卖出产品应有的价格,这是中国企业的根本问题所在。改革开放30多年,我们一直潜心于压低成本,大量制造。为此我们不断学习,为此我们尊重科学。今天,满街上的汽车,满屋子的家具,满肚子的食物,东西越来越不好卖了。我们不得不依靠出口,把上乘的产品拿出去,却被人家不分青红皂白地放进便宜货的架子上。

该是我们企业家稍停脚步,冷静地思考一下的时候了。我的提醒就一个,科学营销。

 

本文系作者 宋文洲 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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宋文洲
宋文洲

宋文洲,28岁创建软脑株式会社,2000年实现公司在东证创业板上市,开创来日外国人创办企业在日上市先例,软脑集团于2005年东证一部上市。是第一个在日本创业上市的中国企业家。 1963年生,山东威海人,1985年作为国费留学生赴日留学,1991年北海道大学博士课程修了。

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