最后一次挽救公司

摘要: 第二天一早,我恢复了久违的领带西装习惯去上班。对我来说,领带是战斗标志,西装是战斗服。我的全身心都投入了战斗。

第二天一早,我恢复了久违的领带西装习惯去上班。对我来说,领带是战斗标志,西装是战斗服。我的全身心都投入了战斗。

在我退出董事会之前,我就发誓永不回头,即使公司倒闭也不回到董事会。但是2008年10月,我动摇了。

世界经济陷入恐慌,银行都在收紧银根。本来软脑集团财务非常殷实,按理说恐慌时正是扩大地盘的好机会。但是,这时的软脑集团所处的状态正好相反,它的生存产生了危机。

我是2006年初正式退出董事会的。退出是我多年来的愿望,也是令我忍耐不公,克服各种困难的动力,我压根没想过返回,决心把公司经营的实权完全交给新的董事长和董事会。所以,直到我后面的董事长因业绩糟糕辞职,另一位董事长接手后也支撑不下的时候,他们才来我家求援。可这时我真的不知道公司处于何种状态,因为我确实没想过会有这一天。

他们告诉我公司已经到了非常危险的地步,如果在一两个月内改变不了现况,恐怕不久将会被强迫从东京证券交易所主板退市,银行也会中止贷款,最终恐怕只有倒闭。

本来在退出董事会时我就向职员、客户和媒体宣布过,我绝对不反悔,也绝对不返回董事会。可是,听了公司的现状,我不免心里咯噔一下。这毕竟是我创业上市的企业,里面有很多我的老职员,外面有很多我的老客户以及股东,尽管这不能算我的责任,但我自己心里还是很不舒服,睡不着觉。

第二天,我去了一趟久违了的公司,开始听取各个部门的情况,尽管很多事情都是料定之中,但具体地听起来还是惊心动魄,直感上觉得再晚一点就没救了。三年前离开时还留了那么多现金,现在竟然荡然无存,这还不说,我公司创业以来首次出现亏损。客观地来看,这个公司不赶紧动大手术的话,只能等着领取死亡证明了。

我赶紧把董事们召集起来,他们都眼巴巴地看住我,离开公司后,我已经有两年多没有和他们坐在一起过了。这是2008年10月,公司外面是汹涌的金融海啸,公司里面是支离破碎的人心。我跟他们说:“做好最坏的打算吧,有好的就职机会就走,不要犹豫,等公司倒了再走就不划算了”。

使我百思不解的是,越是老职员,越是看起来更容易找到好公司的人,却越没有离开的意思,尽管艰难,还是在那里做着他们力所能及的事,他们用一种不可言喻的眼神看着我,好像在说:“我们尊重你的选择,但你真的就不管了吗?”。

最后,还是董事长开口了:“你可以遵守你的诺言,不回到董事会,可是你现在还是顾问,你就以现在的身份来领导我们重建,此间我们承认你的一切领导”。我马上觉得这是个好主意,又可避免社会上的猜疑,又可省去很多手续,也可消除职员里希望我重返董事会的依赖心。我当场接受大家的提议,宣布领导重建,但有几个条件:不要出去说我在领导,最多领导半年,重建期间由我来指挥。大家异口同声说:“同意”。

第二天一早,我恢复了久违的领带西装习惯去上班。对我来说,领带是战斗标志,西装是战斗服。我的全身心都投入了战斗。

首先要止血。我当天就和董事们定下了裁员计划,当天开始执行。一年之内不能产生利润的项目都下马,留下战略人才,其他人员马上裁员。赤字的子公司,同样马上裁员,一二月内不能实现收支平衡的企业,能卖的就卖,不能卖的就解散,“很有前途,将来会很重要”等一概不听,我的回答是:“没有现在就没有将来”。

很多项目已经投资不少,下马就等于购销资产,公司账面上立刻有会涌现大量亏损。但这只是账面上的事,不影响现金流。我回来之前,董事们怕再出坏账会影响公司形象,导致银行怀疑。我跟他们说:“不承认坏账就无法下马,不下马就无法裁员,不裁员就无法止血,不止血就死路一条。还犹豫什么?”

几天后我把银行和审查法人请来,向他们说明裁员计划,并以此重新估算每月成本。然后我拿出最近每月的销售业绩,大家都发现只要按计划裁员,2个月内收入和支出就能打平。

审查法人本来打算在下一个公开报表上,写进“怀疑其持续能力”的评语的,看了我们的计划后当场决定延期一个季度。看了审查人的态度,银行也说暂时可不收回贷款。公司终于迎来了久违的好消息,大家缓了一口气。

我们马不停蹄地着手恢复体力。费用压低了,下一步就是增加收入,企业和过日子一样,就是这么简单。我观察了一下销售部门,由于长期的管理不善,人心涣散,显得有气无力。开会时,销售总监废话连篇,嘴上说“要有危机感”什么的,而从他自己的表情、语言和行动里看不出一点危机来。他是我的老部下,也是因为相互信任,我决定给他提提醒。

开完会大家离去之后,我把他留下,让他把门关严了。他以为我有什么重要的事要谈,就傻傻地看着我。我上去就推了他一把,他以为我和他玩耍,还笑眯眯的。我又过去踢了他一脚,可是他还是在笑,只是笑得有点勉强。我下了下狠心,又用力地踹了他一脚。这次由于受力太大,他踉踉跄跄地撞在墙上后,瞪着愤怒的眼神吼我:“你在干什么?”。

“今后三个月,就用这个表情和声音”,我扔下这句话就离开了会议室。

这个销售总监现在还在软脑集团,不过已经被提升为关西分公司的一把手。今年5月底,我受他的邀请到他管辖的关西地区给软脑集团的客户讲演时,又见到了他。他还是那样笑眯眯的,我也恢复了原来的温和。但我怎么也忘不了我打他的罪过,不知道他如何消化了那件事的。

听着他给客户做的流畅而幽默的开场白,看着他得体地招呼他的VIP客户,我从心里悠然升起对他的尊重。尊重的前提是力量的碰撞,重建的实质是价值的重整。

2009年5月,也就是在我答应领导重建的6个月之后,软脑集团早已开始盈利,现金流大幅改善,股价也脱离了危险区。我又悄悄地离开了公司。最后的那一天,我对干部们说:“下不为例,这是最后一次了”。

嗨,下次再这样,即使我有心,恐怕也无力了。

本文系作者 宋文洲 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
分享到:

第一时间获取TMT行业新鲜资讯和深度商业分析,请在微信公众账号中搜索「钛媒体」或者「taimeiti」,或用手机扫描左方二维码,即可获得钛媒体每日精华内容推送和最优搜索体验,并参与编辑活动。

宋文洲
宋文洲

宋文洲,28岁创建软脑株式会社,2000年实现公司在东证创业板上市,开创来日外国人创办企业在日上市先例,软脑集团于2005年东证一部上市。是第一个在日本创业上市的中国企业家。 1963年生,山东威海人,1985年作为国费留学生赴日留学,1991年北海道大学博士课程修了。

评论(0

Oh! no

您是否确认要删除该条评论吗?

分享到微信朋友圈